5.解讀華為預算管理的指導思想

華為公司的預算管理工作做得非常扎實，有些預算管理理念很前衛，其預算管理思想值得其他企業借鑒。下面我結合自己的理解，為大家解讀華為公司預算管理的六個指導思想。

（1）聚焦主航道

預算是資源配置的預演，華為公司資源配置的戰略思想是，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。透過這一戰略思想，我們可以看出華為公司的定力，即聚焦主航道，不為沿途的風景所動。一旦主航道選定后，華為公司會遵照“壓強原則”去投入資源。

（2）用壓強原則配置資源

所謂壓強原則，《華為基本法》中的描述是，“要么不做，要做，就極大地集中人力、物力、財力，以超過主要競爭對手的強度去配置資源，實現重點突破。”

通俗來講，壓強原則就是資源配置時的比例傾向原則，它也是華為公司打敗競爭對手的經典策略。這種競爭策略，一方面體現了華為公司的韌性，一旦選準目標，就要全力以赴，不達預期誓不罷休；另一方面也反映了市場競爭的殘酷，要想打敗競爭對手，公司就一定要聚精會神，謀求針尖突破。

（3）從計劃、預算、預測到核算的體系化建設

華為公司的預算從來不是單線運作的，作為一種管理方法，預算要實現閉環作業。華為公司推崇從計劃、預算、預測到核算的閉環管理（見圖1-2），財務服務與預算控制并行。

任正非先生曾提過這樣一個觀點，“計劃是龍頭，制訂計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據，才能通過核算來修正、考核計劃與預算。”

簡而言之，在華為公司，計劃、預算是牽引，核算是對計劃和預算執行情況進行評估和監控，通過企業各級、各階層計劃、預算、核算、考核的閉環運作，實現對作戰單元的有效管理。

（4）用規則的確定來應對市場的不確定

為保證預算工作有效開展，華為公司財經人員總結出了預算管理的“三結合”原則：

第一，預算要和經營管理相結合，要把預算當作一個管理工具來使用；

第二，預算要和業務相結合，即預算編制一定要接地氣，服務于業務；

第三，預算要和KPI考核相結合，維護預算的嚴肅性。

預算一旦落地執行，難免會遇到變數。商場如戰場，沒有一成不變的戰場，也沒有一成不變的商場。商場立足于市場，市場是在不斷變化的，當市場變化后，企業預算如果不能隨之變化，就成了膠柱鼓瑟。但是，若預算總變，企業做預算又有什么意義呢？

在實操中，有的企業強調預算應根據企業遇到的實際情況隨時變化和調整；但也有企業強調預算一經確定，就不能隨意變化，企業要維護預算的嚴肅性。預算變與不變，似乎都有問題，也似乎都有道理。

辯證地看，預算應變的是數據，不變的是規則。預算規則一旦確立，就不能隨意變化，預算數據則應隨著市場的變化而調整。任正非先生說：“未來的形勢撲朔迷離，我們要用規則的確定來應對結果的不確定，這樣不管形勢發生什么變化，我們都不會手忙腳亂，沉不住氣，沒有主意。”我們可以把這句話理解為，企業所處的市場在變化，只要企業內部資源配置的規則是確定的，無論市場怎么變都不會影響企業的預算管理。

預算數據的確定，應堅持固定預算與彈性預算相結合的原則。具體言之，與市場無關的支出，實行固定預算；與市場有關的支出，實行彈性預算。所謂彈性預算，就是成本費用及資產購置支出隨著銷售規模的變化而變化，可以往高了變，也可以往低了變。

市場的變化、政策的變化，作為個體的企業是沒有辦法完全把控的。但企業經營者應該用心總結應對市場變化和政策變化的規律，并建立可供參考的基線數據庫，如建立人工成本率、變動成本率、材料成本率基線等。有了確定的規則與清晰的基線數據，企業就可以根據市場變化及時調整預算，隨時糾偏。

（5）支出預算不拘泥于量入為出

企業在編制預算時如何確定支出預算呢？有人可能馬上會回答：“量入為出啊！”這個回答對，但不完全對。

量入為出，可避免錢花過頭，有其合理性，但也有先天不足，它沒有界定錢應不應該花，只強調有錢就多花，沒錢就少花。實際情況是，有錢的時候不一定要多花，沒錢的時候未必就該少花，關鍵要看錢是否花在了點子上。

對成本或費用中心而言，按照量入為出規劃支出預算是對的。若是利潤中心呢，支出可能會創造收入，編制預算時到底該量入為出，還是量出為入，這有點像“先有雞還是先有蛋”的爭論。

《華為基本法》在闡述成本控制原則時，針對不同的責任中心，分別提出了不同的控制方法：“收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節約的方針。”

（6）自上而下為主，“推銷”預算

企業編制預算常見的做法是自上而下與自下而上相結合，且以自下而上為主。企業這樣編制預算主要是考慮到下級（各部門、各預算責任單位）更了解自己的實際情況，預算最終也要由下級去執行。華為公司的預算編制一度以自上而下為主，總部先根據戰略達成要求確定年度收入目標與利潤目標；然后依據一定的原則對目標進行分解，并將分解后的目標下發給各地區部；各地區部接到總部下發的收入目標與利潤目標后，再做二次分解，并將細分后的目標下發至代表處。

華為公司之所以這樣做預算，一方面，體現了華為公司在管理上的自信，上級對下級或平臺部門管理者對業務一線的實際情況足夠了解；另一方面，體現了華為公司在考核上的高要求，其在管理上踐行強考核導向，公司每年確定的預算目標都是富有挑戰性的。華為公司的收入目標與利潤目標是如何確定的呢？有個形象的說法，“定在天花板的位置，跳起來夠得著才行”。

高標準的預算目標使華為公司各級經營者在承接預算任務時面臨較大的考核壓力，當然，這種壓力也會轉化為動力，動力再轉化為行動力，讓經營者直面挑戰，最終實現一次次的自我超越。華為公司也在這個過程中鳳凰涅槃，成長為全球非常有影響力的高科技企業。