二 企業(yè)價值觀的定義

企業(yè)價值觀一般被認為是組織成員共享的價值觀[2]。對英美國家的學者而言，共享的價值觀無須解釋。就像很多常見的中國成語不需要對中國人解釋一樣。什么是共享的價值觀（shared values）？因為“共享”的術語和概念來自英語，中國文化里沒有這個東西。隨著共享單車、共享汽車等商品的出現，共享已經滲透中國人的日常生活。共享單車或共享汽車等出現的“共享”概念比較容易理解，尤其是消費過這類商品的顧客。作為有形的物品，共享或分享同一物品會受到時間和空間的限制。如果共享的是某個觀念或思想，就不會受時空的局限。因此，實物的共享和價值觀的共享有非常明顯的區(qū)別。我們能不能在中文里找到一個比較近似“共享”的概念或術語呢？

根據《劍橋英語詞典》（Cambridge Dictionary），“share”有很多解釋。作為動詞使用的“share”有五條釋義。第一，與其他人同時擁有和使用。主要是針對實物，如小孩一起玩玩具、一起在某個房間里辦公等。第二，兩個或更多的人參加某項活動，每個人都負責一部分。上述兩條釋義與“共享”價值觀的共享似乎都不太相干。第三，兩個或更多的人共享一種情感、品質、經驗，他們有相同的情感、品質或經驗。第四，告訴別人你的想法、情感等。第五，把某些東西放在社交媒體上，讓別人能夠看見，或者讓別人看其他人在網絡上展示的東西。后面這三條釋義用來解釋共享價值觀的“共享”，似乎都講得通。

第一，共享價值觀是指企業(yè)的員工都擁有的價值觀。換句話說，企業(yè)所倡導的那些價值觀，被所有的員工接受和認可。這應該是對企業(yè)共享價值觀的一個很好的解釋。對這些價值觀的認同程度還有從基本贊同到非常贊同的強度之分。因為在企業(yè)的各個部門和不同的層次，存在各種形式的子文化或分文化，這些文化擁有不同的價值觀[3]。能夠得到所有部門和層次的成員認同的價值觀，就稱為共享價值觀。如果把共享價值觀視為變量，企業(yè)價值觀體系或企業(yè)文化的強弱就能夠通過企業(yè)成員對共享價值觀的認同程度進行測量。當核心價值觀被企業(yè)成員廣泛地（廣度）和強烈地（強度）認同和擁有，企業(yè)就被認為擁有強勢文化。反之，則稱作弱文化[4]。

第二，共享價值觀是某人告訴其他人他（或她）的想法。根據企業(yè)的實際，我們把這句話里的人賦予角色后，這個“某人”一般就是企業(yè)創(chuàng)始人，其他人就是公司的其他員工。換句話說，共享價值觀是企業(yè)創(chuàng)始人把他（或她）的個人價值觀告訴員工。那么，員工接受和認可這些價值觀嗎？不確定。在很多企業(yè)里的實際情況是，企業(yè)創(chuàng)始人的個人價值觀被反復地灌輸給員工。企業(yè)創(chuàng)始人始終認為自己是思想上的孤獨者，員工不能接受、領會和貫徹他的意圖，因此，企業(yè)始終做不大、做不強。

第三，共享價值觀是企業(yè)放在網站或某些社交媒體上的價值觀。這些價值觀被員工接受或認可嗎？不確定。但是這種做法為很多企業(yè)所接受。美國20世紀的幾本商業(yè)暢銷書（迪爾和肯尼迪的《企業(yè)文化》、彼特斯和沃特曼的《追求卓越》、威廉·大內的《Z理論》等）對企業(yè)文化的推崇，帶動了大多數美國企業(yè)開始重視企業(yè)價值觀的建設，同時帶動了學術界在組織文化領域的研究。根據納格爾的觀察，20世紀70年代和80年代，在北美地區(qū)，有80%的大型企業(yè)提出了自己的價值觀。到90年代，有90%的企業(yè)公開宣傳了企業(yè)價值觀。這些企業(yè)通過價值觀陳述、使命、企業(yè)年報和給投資者的信等方式展示它們的價值觀體系。通過網站展示企業(yè)的價值觀也越來越成為企業(yè)文化建設的做法之一[5]。

既然上述三種釋義都可以解釋企業(yè)的共享價值觀，筆者企圖整合這些釋義，形成企業(yè)價值觀的新定義，即企業(yè)價值觀是企業(yè)創(chuàng)始人倡導的價值觀念。根據價值觀得到員工的認同程度和實踐程度，企業(yè)價值觀包括以下三種類型的價值觀。

第一種是“標榜的價值觀”。阿吉里斯（Argyris）曾經把企業(yè)價值觀定義為“宣稱的價值觀”[6]。筆者認為，在中國文化的情景中，把它解釋為“標榜的價值觀”可能更適合我們去理解。必須承認的是，很多企業(yè)的價值觀建設最初采取把價值觀掛在嘴邊、貼在墻上、印在宣傳冊里、掛在網站上及開展全員價值觀大討論和價值觀知識競賽等形式。你也許會問，這種標榜的價值觀有什么用？與沒有價值觀的企業(yè)相比，至少有了，而且已經開展了豐富多彩的活動來宣傳教育企業(yè)價值觀。對很多企業(yè)而言，這就夠了。同時，企業(yè)開展文化活動也確實需要一些好的主題。

第二種是“共同的價值觀”，即廣大員工已經認同企業(yè)創(chuàng)始人倡導的價值觀，反映了企業(yè)的價值觀管理已經初見成效。我們知道，認同某些價值觀并不代表人們一定會在實踐中表現出來。有行為學家曾經做過這樣的實驗，對一群神學院（基督教）的學生提出要求，每個人都要在課堂上即興討論關于“好的撒瑪利亞人的寓言”（助人為樂的價值觀）。學生們被告知要橫穿一個大樓的走廊去上課。第一個情景，學生被告知，馬上要上課了，需要趕緊趕過去。第二個情景，學生被告知，還有幾分鐘才上課。然后，這位專家安排了一個經過喬裝打扮的老人，穿著破舊的衣服，模樣很慘，明顯需要幫助。實驗結果是，當學生們忙著去上課的時候，只有30%的同學停下來去關心那個“演員”，在時間不緊張的情景下，有95%的學生會停下來去關心[7]。其實，這種現象非常普遍。我們都認同“見義勇為”的價值觀，而當我們在大街上真的遇到需要見義勇為的場合，例如有人打劫，最后出手幫忙的人一般不會太多，甚至沒有。不可否認的是，我們內心對那些踐行見義勇為價值觀的人充滿敬佩。從認同到踐行某種價值觀，中間還存在很大的變數。

第三種是“踐行的價值觀”。踐行價值觀一定是價值觀管理的成熟階段或高級階段。達到這個階段的企業(yè)也就是湯姆·彼特斯（Tom Peters）所說的“卓越企業(yè)”和柯林斯（Collins）所說的“愿景公司”。卓越企業(yè)具備的八個品質里，“強調行動”和“價值驅動，親身實踐”這兩條都是踐行價值觀的歸納。從認同價值觀到踐行價值觀是一個非常復雜的過程。人類學家克拉克洪等人認為，文化價值體系與其中成員的具體行為之間的關系，并不是“一對一”的。文化成員的任何一個具體行為都是一種妥協(xié)，是動機（價值）、情景及當時現有的、可行的工具及途徑三者妥協(xié)的結果[8]。企業(yè)價值觀成熟到這個階段，也就達到了整個組織的成員“心往一處想，勁往一處使”的境界。為促成員工從標榜價值觀向踐行價值觀的轉變，真正發(fā)揮企業(yè)價值觀的功能，企業(yè)努力把價值觀的抽象原則落實到企業(yè)管理的方方面面，才能為實現員工價值觀和行為“一對一”的效果營造良好的氛圍。在第三章的企業(yè)價值觀管理部分，就是介紹企業(yè)如何把標榜的價值觀最終轉變?yōu)槟軌蚯逦笇Ш图顔T工工作的日常管理系統(tǒng)。

綜上所述，企業(yè)價值觀是企業(yè)創(chuàng)始人倡導的價值觀念。只不過，不同企業(yè)的價值觀培育或建設的效果差異很大。有些企業(yè)的價值觀始終是標榜的價值觀，有些企業(yè)是共同的價值觀，有些企業(yè)則是踐行的價值觀。