四 企業價值觀與企業文化的關系

企業價值觀（或體系）是企業文化的核心內容。事實上，企業價值觀的研究要早于企業文化。比如法約爾（Fayol）在其著作《工業管理和一般管理》中提出的14條管理原則，其中就包括“紀律”“秩序”“公平”“首創精神”“團結”等價值觀；巴納德（Barnard）在《經理的職能》中，強調了高層經理的重要職能是價值觀的管理。只是源于20世紀80年代的企業文化研究熱潮，企業價值觀的理論被納入企業文化。同時，從認知的觀點看，價值觀是企業文化的要素之一，甚至有很多學者把企業價值觀或價值觀體系視為企業文化的核心內容。由于企業文化的概念過于龐大，同時已經取得了大量相互矛盾的研究成果，很多學者對企業文化的理論精確性質疑就沒有停止過。[13]大多數企業文化的研究者認同企業的共享價值觀或價值觀體系是企業文化的核心內容，因此，把價值觀體系的構建作為一個理論框架去研究企業文化是非常可行的。

企業價值觀之所以能夠代表企業文化，成為企業文化研究的變量有以下兩個因素。

第一，從學者們對文化定義的層次的觀點看，雖然隱藏在價值觀背后的元素是信念和假設，比價值觀更為深沉而且難以撼動，但是從社會心理學視角考察價值主體的行為，組織文化的諸多要素大致要從假設出發，依次經過價值觀、行為規范，最后是實際的行為模式[14]。從認知的觀點看，價值觀介于意識形態和實際行動中間，它部分反映了無意識狀態的基本假設的要求，又被視為一種被內化了的規范性信念（Rokeach把價值觀定義為價值主體的持久的信念），指導人們在組織中的行為[15]。從文化的觀點看，價值觀是抽象的價值判斷原則和理念，能夠通過一些符號載體顯示出價值主體的信念。這些載體包括神話、儀式和慶典、故事。因此，價值觀成為組織文化的關鍵要素，規范、符號、儀式和其他文化活動均圍繞價值觀[16]。

第二，在企業文化領域相對較少的實證研究中，以價值觀為維度和變量成為主流研究策略。這些研究可以分成兩類。一是把價值觀當作企業文化的變量，歸納成功企業的因素。這些研究最典型的代表就是1982年掀起企業文化研究熱潮的三本暢銷書，《Z理論》、《企業文化》和《追求卓越》，它們對后來的企業文化的研究產生了深遠的影響[17]。循著相同的思路，柯林斯（Collins）和波拉斯（Porras）在1992年推出的《基業長青》，成為企業文化研究的又一本經典作品。這些暢銷書的觀點推動美國企業開始重視企業核心價值觀的管理工作。另一類研究則探索組織文化這個概念的維度或因素。20世紀80年代，學者們主要應用定性的研究策略，到20世紀90年代，逐漸開始應用定量的方法研究組織文化。比較有代表性的是霍夫斯塔德等人和奧萊利等人的研究，形成一些有意義的企業文化測量方法。中國很多學者也采納相同的策略開展了不少對中國本土企業文化測量的研究。國內外的學者均使用價值觀的變量代表企業文化的維度，企圖構建企業文化共有的價值觀結構。企業價值觀（或企業價值觀體系）幾乎成為企業文化相互替換的用語。

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[1]Geert Hofstede et al.，“Measuring Organizational Cultures：a Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases”，Administrative Science Quarterly 35 （June 1990） ：312.

[2]湯姆·彼特斯、羅伯特·沃特曼：《追求卓越》，胡瑋珊譯，中信出版社，2007，第8頁。Edgar H. Schein：《組織文化與領導》，陳千玉譯，鄭伯壎校，五南圖書出版有限公司，1996，第20～22頁。O’Reilly et al.，“People and Organizational Culture：A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit”，Academy of Management Journal 34 （ 1991） ：487-516.

[3]Gregory，Kathleen L.，“Native-view Paradigms：Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations”，Administrative Science Quarterly 9 （1983） ：259-376.

[4]Wiener，Y.，“Forms of Values Systems：A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance”，Academy of Management Review 13（1988）：4.

[5]Nagel，K.F.，“Organizational Values and Employee Health Initiatives：Influence on Performance and Functioning”，Dissertation Abstracts International 60 （1998） ：3.

[6]Argyris，C.，“The Executive Mind and Double-Loop Learning”，Organizational Dynamics （Autumn 1982） ：5-22.

[7]O’Reilly，C.，“Corporations，Culture，and Commitment：Motivation and Social Control in Organizations”，California Management Review 50 （ Winter 2008） ：94-95.

[8]Kluckhohn，C.K.et al.，“Values and Value Orientations in the Theory of Action：An Exploration in Definition and Classification”，in T.Parsons and E.A.Shils（Ed）. Toward a General Theory of Action （Cambridge，MA：Harvard University Press，1951） ，pp.388-433.

[9]Geheman et al.，“Values Work：a Process study of the Emergence and Performance of Organizational Values Practices”，Academy of Management Journal （January 2013）：56.

[10]Argyris，C.“The Executive Mind and Double-Loop Learning”，Organizational Dynamics （Autumn 1982）：5-22.

[11]Schein，E. H.，“The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”，Organizational Dynamics （Summer 1983 ）：13-15.

[12]曲慶：《中美優秀企業文化陳述的對比研究》，《中國工業經濟》2007年第5期，第80～87頁。

[13]喬安妮·馬丁：《組織文化》，沈國華譯，上海財經大學出版社，2005，第14～15頁。

[14]Rousseau，D.，“Quantitative Assessment of Organizational Culture”，In B. Schneider （ed），Frontier in Industrial and Organizational Psychology （ San Francisco：Jossey-Bass，1990） ，p.53-192.

[15]Rokeach M.，The Nature of Human Values （New York：The Free Press ，1973） ，P.11-18.

[16]Enz，C.，“The Role of Value Congruity in Intraorganizational Power”，Administrative Science Quarterly 33（ 1988） ：284-304.

[17]Barley et al.，“Cultures of Culture：Academics，Practitioners and the Pragmatics of Normative Control”，Administrative Science Quarterly 33（ 1988） ：24-60.