二、 文 獻 綜 述

20世紀90年代中期以后，以BSC、EVA、戰略管理會計系統等新型管理控制工具的出現和應用為特點，管理會計步入繼成本確定和財務控制、管理計劃和管理控制、流程優化和減少資源浪費后的第四階段：資源利用和價值創造。Ittner and Larcker(2001)以當時的管理實踐為基礎，提出了一種系統的管理會計框架，即基于價值的管理(value-based management,VBM)框架。 VBM框架以為股東創造長期價值為目標，包括確定具體的內部目標、進行選擇戰略和組織設計、識別價值驅動因素、制訂行動計劃并設置績效目標、進行績效評價、評估與改善績效六大步驟。 VBM框架為后續的管理實踐發展提供了一個綜合的分析框架。本文在VBM框架下，重點討論共贏增值表在識別價值驅動因素和進行績效評價兩個方面做出的改進。

1．識別價值驅動因素

識別導致成本、收入變化的行為，一方面可以輔助決策，改善企業的資源配置效率，提升企業的價值創造能力(Ittner and Larcker,2001)；另一方面在識別了價值驅動因素后，可以將價值創造的目標分解到組織各級并落實到經營管理活動中(池國華和鄒威，2015)。以作業成本法為例，它不僅可以梳理成本動因、更合理地分配費用，還可以在此基礎上延伸出作業管理，減少非增值作業、優化增值作業，提高價值鏈上的效率(Cooper and Kaplan, 1991) 。 Swenson (1995) 、McGowan and Klammer(1997)等研究表明，作業成本法有助于改善成本管理系統、支持運營決策。 BSC則強調從財務績效、客戶關系、內部運營、學習成長四個角度發掘價值動因，為組織提供一個具有因果關系的指標體系，既可以厘清各戰略目標之間的關系，還可以把組織戰略具體化、行動化，有助于組織成員之間溝通戰略的選擇與實施(Kaplan and Norton,1996) 。與作業成本法類似，BSC的實施效果有賴于組織對多個價值動因的識別以及對價值動因之間互相作用的理解，組織的數字化發展能夠提供更多的信息，有助于降低這一過程的難度(Anderson and Lanen,2000;Ittner and Larcker,2001) 。

2．績效評價體系

已有文獻研究了績效評價體系對組織成員行為和組織績效的影響。績效評價體系對組織成員的一個重要影響是，加深了他們對組織目標、戰略及自身工作角色的理解。 Jazayeri and Scapens(2008)和Burney and Widener(2007)的研究表明，績效評價體系提供的信息有助于管理者和員工更好地理解公司戰略，理解自身的行為對價值鏈產生的影響。績效評價體系的另一重要影響體現在對成員的激勵上，不少研究表明參與績效評價體系的制定和應用過程、根據績效數據獲得評價和薪酬回報，都能夠促使成員努力實現組織目標(Godener and S?derquist,2004;Balakrishnan et al.,2012)。作為優化戰略過程的有效機制，績效評價體系還可以加深組織內部和組織之間的協調合作與戰略聯盟(Mahama,2006;Wiersma,2009;Cruz et al.,2011) 。

在后續研究的豐富與完善下，VBM框架保持著對管理會計創新的強大解釋力。本文在VBM框架之下，討論共贏增值表在識別價值驅動因素和進行績效評價兩大方面做出的重要改進。