一、M理論的基本構架

M理論的基本架構，包含下述三大要項：

（一）人性可塑，員工可能加以改變。

管理的條件是：了解員工的人性，既不如“X理論”所描述的那樣懶惰，不負責任，以自我為中心，不愿意改變，沒有抱負，容易受騙；也不像“Y理論”所說的那樣勤奮，希望負起責任，既有野心，又有想象力，還能夠發展自己的能力，朝向組織目標。員工是可塑的，管理者的責任，即在安排良好的工作環境，形成良好的工作風氣，把慎選而來的員工，都塑造成忠誠、肯干的優秀員工。

（二）員工如果關心工作，就會適時應變。

管理的過程是：確立目標和標準，賦予應有的責任，使成員適時應變，以求制宜。這種持經達變，原是中國人的民族性，亦即權變必須合義（宜），保持“權不離經”，否則即為“離經叛道”，那就“權與經反”了。

（三）管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情。

管理者的態度是：將心比心，設身處地；己所不欲，勿施于人。組織成員各自扮演不同的角色，而禮就是角色期待，每個人都能夠按照角色期待好好地扮演自己的角色，即為合禮的表現。

孔子倡導“仁以安人”，“仁”發展為管理上的“安人之道”，才是符合人性的管理。“義”引申為管理上的“經權之道”，才有把握變而能通，促成真正的授權與潛在變通能力的發揮。“禮”化為管理上的“絜矩之道”，彼此互諒互信，便是互助合作的基礎。

“安人之道”“經權之道”和“絜矩之道”，是M理論的基本構架。一切都以互諒互信、互助合作為基礎。

管理者首先要考慮：你到底要安什么樣的人？這是很重要的。

我曾訪問過很多企業的老總，我問：你希望用什么樣的人？希望你的部屬怎么表現？他們的問答很有意思，答案是肯干的就好。但我不這樣認為，如果你認為中國人真是肯干的就好，那是非常危險的。

其實一個人最要緊的是忠誠。僅有忠誠還不夠，還要持久。今天忠誠，明天忠誠，后天卻叛變了，那有什么用？一個人肯干不肯干，其實也不是很重要，肯干的先決條件是一定要能干。你看不能干的人，他越肯干你越怕，因為他一動事情就全亂套了。我們最怕就是不能干的人卻很肯干。因此，我們要安的就是忠誠、持久、能干而又肯干的人。

西方人只有對工作的忠誠，沒有對人的忠誠。中國人不容許你對公司不忠誠，不容許你對頂頭上司、對領導不忠誠。同樣的忠誠，中國人是對人的，西方人是對事的。對我們來說，最重要的是忠誠。忠誠不持久，就成了我們最討厭的叛變。所以忠誠一定要持久。

同時，一個人要把自己的能力，合理地表現出來。所以，中國人不太講能干，我們講肯干。肯干就是你會動腦筋，如何把自己的能力表現得合理。只要你很莽撞，只要你沒有關注別人的存在，一表現就會得罪很多人。

所以，人才的條件其實有四個，缺一不可。

這樣的員工要靠我們去塑造。怎么做呢？我們都會從他對父母的孝與不孝來琢磨。所以，在選拔干部層級的員工時，我們多半會去拜訪他的家庭，看看他在家里面和父母相處的狀況，來判定我們該信任他到什么程度。一個人對父母很孝順，他大概是不會叛變的。一個人連自己的父母都不放在心里頭，怎么會把老板放在心里頭呢？

我們要的是一個純真的人，就是可以同甘共苦、可以共患難的人。事業發展順利的時候大家相處得很好，萬一碰到難題，他也不會馬上就跑，我們喜歡這樣的人。同時，一個人能干不能干，必須要不斷地學習，才會長期能干。

這樣的人塑造出來以后，我們就可以要求他，并把重要的工作交給他了。一開始，我們不會交代他太多工作，但是，我們會看看他有沒有用心投入。我們最關心的是他有沒有用心，而不是有沒有努力。西方人只要努力就夠了，因為西方人認為看得見的部分才算數，有沒有用心是看不見的。中國人專門從看不見的部分去琢磨一個人，他會看你對他的誠意，而不是嘴巴講的話。

當一個人很關心自己工作的時候，是不會不動腦筋的，也就是不會依例辦理。我們經常不動腦筋，就是按照前例辦理。一個人按照前例辦理，說以前就是這樣做的，現在當然也這樣做了，這就是不動腦筋的。但是現在情況變了，你還能這樣做嗎？這就是敷衍了事，就是辦公。什么叫辦公？就是按照規定把條文調出來，無論什么情況都是按照同樣的方式去做，而不管其結果如何。中國人最怕的就是你辦公。我們要的是辦事的人，不要辦公的人。因為環境在不停地改變，是不能按照前例辦理的。我們要根據情況的變動，不斷去調整，去修改前例規定，這才是真正的用心。

所以培育出來的員工，如果能夠主動用心地去把事情做好，你就很放心，還操那么多心干嗎？但只要他不用心，你操心都沒有用。所以，我們一定要了解，以前因為環境變動不大，我們還可以讓員工照規定辦理，現在環境變化加劇，幾乎每天都不一樣，我們就要讓員工用心工作，這樣他才會適時應變。

我真心希望大家，以后要對部屬交代工作的時候，要約法三章。如果沒有約法三章，他是沒有辦法配合你的。我們一般管理者的做法，就是簡單地對下屬說：“你給我寫個計劃。”這是不對的，為什么呢？他回去可能寫到三更半夜，寫了兩三千字，但第二天當他把計劃交給你的時候，你可能會很生氣：“寫那么多干什么？我有時間看嗎？”這樣對他的打擊太大了。他心里想：“如果你早說，我就不用寫到那么晚才睡覺了。”可見我們交代事情經常沒有約法三章，指示太空洞，沒有抓到要領。團隊上下之間經常為這些問題搞得很不愉快。

我在當領導時，一定會交代我的部屬三件事：第一，我需要一個計劃，是給董事會看的，或者是給銀行看的，或是要給客戶看的。因為看的人不同，當然寫的計劃從內容到形式也不可能一樣。第二，大概寫300字就夠了，最多不要超過500字。他就不會費神寫一大堆，也不會因為寫得少而挨罵。第三，第二天中午12點以前放在我桌子上。因為那時他不一定能找到我，不必親自交給我，放在桌子上就可以了，因為桌子是不會跑的。這樣的交代清清楚楚，就不會讓部屬不高興，我也不高興，這就是約法三章的好處。

抓住三個要點，員工就能很好地適應你，很好地配合你。我們現在的管理者，總是交代得很隨便、很隨意，下屬搞不清楚上司到底讓他做什么。他又不是神仙，怎么會猜中上司的心思？那是不可能的。

我們許多管理者經常弄得部屬無法做事，這一點所有當領導的人都應該自己反省。許多部屬本來是很好的，但到最后卻不想做事情了，就是因為領導沒有替他想，沒有掌握約法三章的精神。因此，我們要員工關心工作，就要幫助他能夠把心投入進去。我們應該讓他好做事，而不是搞得他無法做事。因為他無法做事，最終倒霉的是我們。

我們要承認大家都是人，這一點最重要。人的人格上是平等的，地位可以是不平等的。這是誰都不能否認的事情。那怎么辦？《大學》中講：“所惡于上，毋以使下；所惡于下，毋以事上；所惡于前，毋以先后；所惡于后，毋以從前；所惡于右，毋以交于左；所惡于左，毋以交于右。”意思是上面的人對我這樣做，我很不高興，就不要用這種態度去對我下面的人；下面的人對我這樣的態度，我一肚子火，我就不要用這種態度去對我上面的人；左邊的人對我這種態度，我很不高興，我就不要用這種態度去對我右邊的人。其實用四個字就講完了：“將心比心。”從現在開始，我們要站在他人的立場上來思考任何事情，不要僅僅站在自己的立場來思考。

“將心比心”說起來很容易，做起來相當困難。因為一般人，從小都是只知道有自己，不知道有別人。你看小孩子有東西就抓給自己吃，不會抓給別人吃。人都是相當自我的，只照顧利害關系，只想到自己的方便，不太考慮別人。所以，我們要記住儒家最了不起的“推”，一定要學會推己及人—想完自己，再推出去想別人。

管理者要部屬三個小時就把報告寫出來，這是為了管理者的方便，但是我們站在部屬的立場去想，三個小時內他是根本寫不出來的，因為他要去找數據，還要加減計算，還要歸納分析，三個小時怎么夠呢？所以，我們管理者交代部屬做事情的時候，部屬回去往往是一頭火，他心里想：“你自己做過沒有？你沒有做過，當然可以認為很快就能寫出來了。”他更不會安心去做事情的。領導一定會交辦事情給他的部屬，這是天經地義的事情，但是一定要考慮到時間這個因素。你一定要考慮到他需要多長的時間，然后規定他在你要求的時間之內完成，這樣大家都覺得很合理。

一個主管做得好不好，就看你的命令能不能被順利地執行。這不完全是部屬的事情，與主管自己有相當大的關系。上司對事情很著急，但部屬心里想為什么昨天不做呢？今天才著急，我能做得出來嗎？上下級之間經常有這種矛盾。

如果我們互信互諒，彼此站在不同的立場，互相包容，互相尊重，事情當然就做得好，而且做事的過程才不會草率，員工才有時間按部就班地把事情做好。這樣久而久之大家養成習慣了，這套管理才可以長期有效。