一個人要聽到更多的意見，考慮事情才有可能周全。因為整體性的事物有方方面面，從不同的角度，站在不同的立場，就應該有不同的看法。多聽就多一個選擇，多一種參考意見。
我訪問過很多公司，每個公司都說有自己的規章制度。制定幾條制度或搞幾個規章是再容易不過的事情。我問這些公司的員工，看了那些規章制度沒有？他們說沒看。我說難道它不重要嗎？他們說很重要。我說既然很重要你們為什么不看？他們的答案有趣多了：“規定太多了，看不完，如果規定少一點，我一定會看的。就算我去看，也記不住，那看了不等于沒看？用的時候再找就可以了。”我想這就是人性。
領導者要站在被領導者的角度想一想：“如果我是他們，我會怎么樣？”規定一大堆，他們根本不看，就等于零。所以領導每次發脾氣時都說：“難道規定還不夠清楚嗎？你為什么不照規定去做？”下屬心里暗自好笑：“那么多規定我記得住嗎？”
如果規定得很細就糟糕了，那是僅抓到枝節。規定少就必須有彈性，而且要是概括性的原則。這樣可以讓員工舉一反三，自己去想，他就可以成長。管理者有一個責任，就是要讓全體員工不斷成長，而不只是賺錢。現在很多管理者是希望員工都為公司效命，盡心盡力做出貢獻，讓公司業績不斷提升，讓公司形象越來越好，結果不管員工的發展。這就應了“一將功成萬骨枯”。
工作越認真的部屬“死”得越快：一方面是身體受不了，一方面是他完全沒有成長。整天忙于工作、不會充電的人是無法成長的。很能干的人大概三五年后就不能干了。現在的組織，我給它起個不好聽的名稱，叫作“甘蔗壓榨機”，把甘蔗一根一根塞進去，把甘蔗汁榨出來，大家喝得愉快，甘蔗最后被丟掉了。一個人年輕力壯的時候跟了你，你拼命用他，就等于在壓榨他。等到他江郎才盡了，你一腳踢開他，這是人道的嗎？
但現代化管理就是這樣。就看員工有沒有貢獻，沒貢獻就滾蛋。那他當年的貢獻為什么不算呢？他本來很能干，現在變得不能干，是誰的責任呢？從來沒有人想過這些。
“約法三章”代表一種精神，讓每位員工都要自己動腦筋，自己去找規定，自己去找合理點，他就能不斷成長了。
人生只有一個目的，就是在工作中不斷提升自己。賺錢多少沒那么重要。賺錢有一個臨界點，在“滿足需要”這條線之下，一毛錢都重要，“一文錢逼死英雄漢”。過了這條線以后，大家都一樣。完全用金錢來衡量人生是很大的錯誤。
人生最要緊的是充實自己，讓自己視野更廣闊，腦筋更靈活，看事情更準確，與別人相處更和諧，對社會群體有越來越多的貢獻。在這個大前提下，我們必須要想辦法，讓每個跟隨我們的人都能不斷成長，而且是正向成長。我們必須充分尊重他們。換句話說，就是管理者不要管得太多。今天很多都是過度管理，不該管的管了一大堆。缺乏領導，過分管理，使得跟隨我們的人被綁得死死的。他們不會動腦筋，最后越來越呆，拖垮整個組織。
很多人強調“商場就是戰場”，我想不應這樣。商場不應該是戰場。我們可以很輕松、很愉快地把企業經營好，讓跟隨我們的員工都不后悔。這才是管理者最大的成就。
我們管理的法則如果太多的話，大家就不容易抓住要領，反而不知道怎么分辨對錯。不如“約法三章”，大家很容易記，很容易做，有很大彈性。
一、“約法三章”是重點管理“約法三章”的重點就在于把握要領。所謂領導，就是掌握要領的意思。你講了半天，部屬不知道你在講什么，就是在浪費時間。時間是非常重要的資源。我們一天到晚講要控制成本，實際上對時間成本沒有十分注意。坦白講，我們最大的成本浪費就是沒完沒了地開會。許多領導把開會變成推卸責任的一種手段——如果不開會，我要負完全責任，因為是我在決定；如果開會，我沒有責任，最多承擔一點責任，因為是大家決定的。
“約法三章”就是抓住重點。重要的事情交給他去做決定，萬一決定錯了，損失太大了，誰都受不了。如果連不重要的小事情都沒有彈性，沒有自主性，這個人就永遠長不大。所以要抓大放小。
如果把楚漢之爭時的劉邦和項羽進行對比，無論是武力，還是當時聲勢，劉邦絕對趕不上項羽。但劉邦打的是組織戰，項羽打的是個人英雄戰。
許多人受西方的影響，把個人的作用凸顯過大。這對個人是不利的，對組織也是不利的。在中國歷史上，凡是搞個人英雄主義的人物，結局幾乎都是很慘的。項羽是最典型的。中國人不太容許最能干的人來當領導。關羽會當領導嗎？不會。我們是打組織戰的，是有核心團隊的。所以中國人只講“鞏固領導中心”。
劉邦兵進關中，進入咸陽后，流連在宮內不肯出來。樊噲再三勸他離去，他不肯聽。張良進宮勸說：“秦二世無道，天下大亂，你才能兵進咸陽，為的是替天下百姓殺除殘賊。你剛到咸陽，就耽于個人享樂，豈非助紂為虐？”劉邦大悟，遂出宮回到灞上，召集關中父老豪杰開會，訂立規章：一、殺人者死；二、傷人及盜抵罪；三、余悉除去秦法。劉邦與民“約法三章”，簡單明了，民眾易知、易記、易行。
今天我們大談執行力，卻沒有掌握到精髓。法令規定一大堆，大家看不完，也記不清，干脆不看也不記了。你把部屬叫來，說你要注意，第一，什么什么，他會注意聽。第二，什么什么，他還會注意聽。你講第三時，他兩條眉毛就皺在一起了。如果你說第四，他干脆什么都忘記了。
中國人不喜歡別人嘮叨。如果你嘮叨，他什么都不聽，反正聽不完，也記不住。最主要的是他認為“你根本不相信我”，要不然怎么會一而再、再而三地叮嚀個沒完。
法令規定當然不可能只有三條，但是按照優先順序，把最重要的三條優先列舉是掌握重點的管理。
我當領導時，會把部屬找來，問他們：“你們想想看，我們需要哪幾條規定？然后寫出來。”我沒有設問，表明我尊重他們。他們開始傷腦筋了。他們寫完后，我說統統很好，一條一條剪下來，把它們擺在一起，看哪一條比較重要？把最重要的三條公布了。
只要抓住了最重要的三條，就掌握了80%。其他的可以舉一反三，依此類推。“二八定律”告訴我們，只要你抓住80%，其他20%無關緊要。很多人就是太理想主義、太完美主義，結果搞得所有人都很厭倦。人沒有完美，物沒有完美，產品也沒有一件是完美的。
掌握要點，讓部屬去舉一反三，可以適應不同的變數。西方人是怎么決定就怎么做，所以決定錯了很可怕。中國人是怎么決定的，不會有太多人照決定去做，因為執行的人要根據環境的改變去調整，不調整就要挨罵。
二、管理原則要先確立
我們重視行為，這沒有錯。可是行為從哪里來？從觀念來，人是有觀念才有行為的。因此要了解他的行為，必須先了解他的觀念。你要了解一個人為什么這樣做，只有從他怎么想來著手。
管理觀念產生管理態度，管理態度影響管理的人倫關系，而管理的人倫關系可以決定管理的效果。
不管是客戶、供應廠商，還是經銷商，都是人與人的關系。你處理的物料，包括產品在內，是人與物的關系。因此管理好不好，就看關系處理得好不好。你把機器和物料的關系處理得很好，生產就很順利。產品擺錯了地方，就銷售不掉，就是因為搞錯了關系。關系從哪里來？從你的態度來。態度從哪里來？從你的觀念來。管理者要深入了解員工的行為，了解他們在想什么。領導者要“抓心”，這樣就很容易掌握他了。
管理觀念是虛的，是看不見的，表現在管理原則上。一個人有原則，就代表有觀念。管理原則是管理者實施管理措施的主要依據。因此，老總的管理原則不一樣，帶出來的團隊也不一樣，產生的管理效果也不相同。管理者應該確立自己的管理原則，員工才有辦法與你配合，不然他會“丈二和尚摸不著頭腦”。讓員工心安比什么都重要。如果員工心不安，什么都做不好，所以管理要以安人為最終目的。
管理者確定自己的管理原則，并把自己認為比較重要的管理原則列出來。先不要忙著去排順序。一開始就選出最好的、最重要的原則是很困難的，先列出來再說。可以想到哪里就寫到哪里，再逐一評核，看看是不是符合自己的管理觀念。然后比較一下，決定哪條是最重要的，作為第一條。這樣就可以按照優先順序，將管理原則確定下來。
管理者可以要求每位部屬也這樣做，把他的管理原則與你的比較，和你最接近的就是配合度最高的部屬。他越了解你，與你的默契就越好。相反，如果差距很大，你就應把他找來，問問為什么你這樣想、他那樣想。這樣對雙方都有好處。
三、管理的原則就是管理理念的條文化
把管理原則列舉出來后，要依其性質歸納。把性質相近的管理原則歸納在一起，例如管理的條件、管理的過程，以及管理的態度等。分門別類地把最重要問題的提出來，和部屬討論。
相反，如果規定得太細，就沒有彈性，應變力很差。當然，規定得太松，掌握度不夠，也會出問題。管理是不可能等到出問題以后才來動腦筋的，要做到事先防范。所以松緊的“度”要靠自己把握，做到部屬能夠配合，必須和他們討論決定。
歸納出管理原則后，再依優先順序加以排列。按照“約法三章”精神，把管理原則扼要講給部屬聽。
例如，你對部屬說：“我希望什么事情都知道，你們在工作中有沒有困難？”假如他說沒有困難，你就知道這個人不太可靠，怎么可能沒有困難呢？你問他：“真的能做到？”他說真的。你問：“那告訴我，你是怎么做到的？”他說：“我所有事情統統請示完再去做。”如果工廠著火了他也跑來請示你要不要滅火，工廠豈不是完了？再問第二個人：“有沒有困難？”他說是有點困難。“什么困難？”就是對于一些緊急的事情不知道該先報告還是先請示。你要告訴他：“緊急的事情要先做完，事后報告就可以了。”有時間就事前報告，沒時間就事后報告。什么事情都要事先請示，那完全是奴才；什么事情都先斬后奏，做了再說，甚至做了不說，那還得了？一般人聽到部屬說沒有困難，感到很高興，但以后的情況會一塌糊涂。
四、管理原則的理想程度
管理原則有一個理想程度，不能過分理想化，以免實施上有困難。管理者要求部屬事無大小都事先向自己報告，就是太理想化了。事后報告也是可以的，邊做邊報告也是可以的。
管理原則有時很可能是彼此矛盾的。例如，在管理書籍上看到的“指揮統一”原則，可能和“專業分工”原則相抵觸。我們要求尊重專業，但頂頭上司不一定有專業技能，那到底聽誰的？參謀有專業的技能，營長有發號施令的權力。我們是聽營長的，還是聽參謀的？如何把這些矛盾事先化解，是管理者最大的責任。
一般人多以“應該怎樣”來思考管理原則，往往過分理想化。誰都知道“應該”，實際上有限制、有困難，做不到。在評估管理原則時，必須同時考慮“實際上如何”，才能因時、因地制宜。
我們要有理想，否則不可能進步。可是理想不能過分脫離現實，才會有好的效果。所以世上的事要兩面兼顧：顧及實際情況，卻不能完全沒有理想。完全務實的人，進步很困難。把理想定得太高，只看到未來，而沒有腳踏實地，也容易變成空談。在理想和現實中，尋找合理的平衡點是確立管理原則的標準。
五、管理原則的基本要領
管理科學萌芽于19世紀末，當時的知識和現在比起來還是相當有限的，所以管理只被視為一種手段、一種工具。
但人不是手段，不是工具，而是主體。人各有所好，各取所需。每個人有不同的人生目標，有不同的理想。在一個組織中，要求少數人志同道合就夠了。正因為人有差異性，才有不同的道路。每個人走自己的路，不要都走到同一條路上去。
西方管理學也體察到了這一點，所以行為科學把心理學、社會學、人類學等知識納入管理中，使管理這門學問越來越大。他們認為，管理要重視人與人之間的關系。在人際關系很和諧、很協調的單位或組織中，大家才會樂于工作。因為人生的大部分時間都是在職場中度過的。如果工作的時候很苦悶，很緊張，很忙碌，無法忍受的話，那人生還有什么意義？
管理已經隨著時代的改變，逐漸走上了尊重人格、相互依存的道路。我們與客戶、供應廠商是互依互賴的關系。我們和員工之間彼此尊重，大家快樂，這才是管理者應該走的正確道路。
管理原則的訂立應該以人為中心。西方管理是以事為中心的。怎樣把事情做好，怎樣把事情做對，在對的時間做對的事情，都是西方的管理觀念。中國式管理強調的是把人安好。只要把人安頓好，管理工作就完成了一半。
到底是以人為中心，還是以事為中心，由你自己選擇。中國人偏向以人為中心，因為從人的角度來思考管理的法則比較正確有效。
中國的企業往往是把員工先安頓好，解決吃、住等生活問題，讓他安心。我曾訪問過很多跳槽的員工，是因為這家公司不好嗎？他說很好。是因為對薪水不滿意嗎？他說其實很滿意，與大家相處得也不錯。那為什么要走呢？他說是中午吃飯太傷腦筋了，人擠得要死，餐廳熱得要命，吃的又不好，就走了。這樣的公司豈不是很冤枉嗎？其實建一個好的員工餐廳，解決他們中午吃飯問題又有什么困難？甚至可以考慮到女性員工的需求，設一個幼兒園。把人安頓好，讓他沒有后顧之憂，他就可以一心一意做好事情，管理者自然就輕松了。
現代化的管理已經從科學化管理進入了人性化管理的時代。全世界對人性最了解的就是中國人。我們古代的思想家研究人性，以人為中心，發揚人性，提倡順應人性去管理，就是要發揚“約法三章”精神。