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商界領袖眼中的高效執行力

對于高效執行力這個問題，我們來看看包括中國在內的世界上一些知名企業家的看法。

高效執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化

每個企業都希望找到實現持續成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回顧歷史，一百多年前，紐約證券交易所在開盤時，選取了十幾家當時最大的公司作為道瓊斯指數股，而一百多年后的今天，只有GE（通用電氣公司）還依舊是道瓊斯指數股。是什么使得GE能基業長青？原因很多，但無疑，GE卓越的企業執行力在其中扮演了舉足輕重的角色。

GE執行的有力推動者之一是大家非常熟悉的前任CEO杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇對執行力的觀點是：“通用最痛恨官僚主義，我們要杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。”

杰克·韋爾奇的觀點是，所謂執行力就是把妨礙執行的一些官僚主義的做法以及徒具外表的空殼子統統摒棄。

韋爾奇，從GE最基層的一個實驗車間的化學工程師，一步步脫穎而出，20年后終于登上GE最高層的權力寶座。他完好地保持了獨特的、與官僚作風格格不入的“杰克式”的激情，堅決摒除GE這個“多元帝國”的官僚主義，以強硬的作風、追求卓越的理念推動著GE業務的重組，包括：

※構筑“數一數二”和“三環”戰略（核心、技術、服務）；

※實現GE“6Q管理、全球化、E化、聽證會”四大創舉。

這種充滿活力的激情，成為韋爾奇出任CEO后進行一切改革的原動力。他歷經舊體制的層層曲折，深知哪里有最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，所以，“刀斧”所到之處，必斬而后快，絕不手軟。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強硬的老板”之稱。

高效執行力就是任用會執行的人

中國著名的企業家，聯想集團的創始人柳傳志先生，被公認為近年來非常有影響力的企業領袖之一。柳傳志先生把執行力歸結為這么一句話：“選拔合適的人到恰當的崗位上。”

柳傳志先生的觀點是，所謂的執行力，就是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。

過去，聯想最為人稱道的就是它強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育密不可分。而柳傳志選拔的接班人，就是前面提到的執行力非常強的楊元慶先生。

如何才能選對人、用對人？對此，管理學大師彼得·德魯克有如下總結：

※著眼于一定數目的候選人并揚長避短；

※與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；

※仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質；

※確保被任命者了解職位；

※不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；

※及時糾錯。

在這六條原則中，第三、五、六條執行起來最難，教訓也最多。國內眾多“空降兵”的失利大都與此有關。很多職業經理人正是因為被放在了錯誤的位置上，所以不僅不能提升企業執行力，反而會造成不必要的管理“沖突”。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領導者就不應該再去祈求“伯樂”發現新的“千里馬”，而應該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。

組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執行力水準是一個基本的要素。一個再完美的戰略也會死在沒有執行力的管理者手中。為了更好地實現經營目標，必須反思管理者的角色定位——管理者不僅僅要制定戰略，還應當具備相當的執行力。戰略與執行力對于企業的成功缺一不可，二者是辯證統一的關系。

戰略是企業發展的指南，要根據戰略來制定執行方案：一方面，管理者制定戰略時應考慮這是不是一個能夠得到徹底執行的戰略；另一方面，管理者需要用戰略的眼光詮釋執行。好的戰略應與執行力相匹配。

高效執行力就是在每一環節都力求完美

邁克爾·戴爾當初創辦的一個攢電腦的小公司發展到2001年，一舉取代康柏而成為全球最大的個人計算機制造商的根本原因，就在于戴爾公司具有超強的執行能力。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行。”

戴爾公司“接單生產”的做法與傳統生產方式的區別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產。戴爾重視從供貨商到工廠組裝再到送貨的各個環節，要求每個環節都要一絲不茍地以最快的速度完成，迅速滿足顧客的需求。戴爾公司這種快速反應能力、高效執行能力令其擊敗了眾多對手。