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執行滲透于企業的每個環節

在行動中思考

1971年，聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯在一個廢棄的軍用飛機場里開始了自己的創業生涯，40多年過后，聯邦快遞就變成了業務遍及全球200多個國家和地區的快遞巨頭，年收入達400億美元，是全球500強企業之一。弗雷德·史密斯有一句話：“在行動中思考著。”

從這句話可以看出，作為聯邦快遞的創始人，弗雷德·史密斯認為速度是最重要的，速度對自己的創業來講就是核心文化，他強調速度、行動與敏捷。所以，弗雷德·史密斯形成了自己的文化，并把這種價值觀和文化灌輸到聯邦快遞公司內，而公司員工也逐漸體會并形成了一種共同的價值觀。

可以說，在成立至今的40多年里，做事不積極、不敏捷、不快速的人是無法在聯邦快遞待下去的，聯邦快遞也是不歡迎這樣的員工的。

“在行動中思考著”，弗雷德·史密斯的這句話，對增強員工的執行力有重要的借鑒作用：

一方面，做事快速、敏捷非常重要，作為員工，一天到晚空想是沒有什么作用與效果的，只有一邊做一邊思考，在實踐中總結、反思，才會不斷有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一邊做一邊還要思考“是否還有更快速、更有效的方法”，不斷提出流程改善建議。把兩方面都做到了才真正具有了強大的執行力。

想一想，你自己在工作中出現問題的時候，是將問題推給上司還是自己去尋求解決方法？你是否整天渾渾噩噩地混日子，每次遇到同樣的問題都不知道思考原因？在我們生活中，有太多這樣的人了。所以這也是為什么許多企業一直毫無起色的原因，因為它們沒有具有思考性和執行力的員工。當然，也有些員工，今天一個點子，明天一個想法，但永遠都是無法落實的空中樓閣，結果耽誤了工作，也荒廢了青春。

無數事實證明，空想和“死做”都要不得。整天空想的人頭腦里想的都是水中月、鏡中花，雖然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黃牛，看似勤勞辛苦，其實沒什么特別的競爭力，換別的人來依然可以做這些事情。

作為一個有競爭力、有執行力的員工，在從事一項工作的時候，要一邊做一邊思考，問自己這樣做是最好的方法嗎，有沒有更好的方法，別人是不是做得更好，做得更好的人是怎么做的。只有通過不斷思考、改進、吸收借鑒、果敢行動，才能讓自己不斷前進，進而推動企業不斷走向成功。

韓國三星是在短短幾年內快速成長為國際一流企業的。從負債170億美元到成為全球最大的內存芯片制造商、顯示器和彩電制造商，以及第一大CDMA手機制造商，三星電子創造這樣的商業奇跡只用了5年時間。三星的成功絕非偶然。對三星最有影響的是三星的董事長李健熙，他也是隱藏在三星幕后的亞洲最神秘的商業人物。

韓國三星的創始人李秉哲先生是李健熙的父親。早年，李秉哲把他送到日本去讀書，臨行前父親告訴他，看日本人是如何做的，仔細想想，回來后他們韓國人應如何做。

李健熙畢業后到三星工作。1987年11月，李秉哲去世后，李健熙做了三星集團會長。經過5年的研究，他作出判斷：三星電子“癌癥晚期”；三星重工“營養失調”；三星建設“糖尿病”；三星化工“先天性殘廢”，一開始就不應該存在；三星物產株式會社就不用說了。李健熙決心改造韓國三星。

但真正促使三星變革的原因，在于海外考察的結果令李健熙十分震驚。在洛杉磯的家電賣場中，四處可見美國通用電氣、惠而浦，荷蘭的飛利浦，日本的索尼、東芝等世界一流商品，這些世界名牌產品以一流的設計與性能在賣場上聚集高度人氣。賣場中也有三星的產品，然而三星的產品上落滿厚厚的灰塵，被隨便放置在賣場角落。李健熙等一行人看到此番情景感到十分震驚。在韓國屬于最高等級的三星產品，在全球市場中竟受到這樣的歧視對待，李健熙的心情非常沉重。

1993年，在推動“二次創業”的第二階段，李健熙挑戰員工自認為“三星就是一流”的錯覺。李健熙強調：“現在不是能不能做得更好的問題，而是站在生死存亡的交叉路口，我們的產品要趕上先進國家的腳步，還有很長一段距離，大家要拋開只做二流的想法。如果不能成為世界第一，企業將無法繼續生存下去。”

1993年7月，李健熙在東京會議發言時說：“我們三星明顯只有二流水準，簡直太不像話了，為什么需要售后服務呢？為什么不將產品制造到不會發生問題呢？”“員工制造出不良的產品，也不會覺得丟臉或者生氣。”“我們應該如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的產品，才是關鍵所在。”

李健熙對手下的日本員工說：“各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山的退回來的洗衣機、彩電、微波爐呢？是不是你們有兩條標準，為日本老板做事就追求完美，為三星就不這樣做呢？”日本員工代表說：“其實不是這樣的。韓國三星拼命打電話過來催，說快一點、快一點，盡量快一點，催促我們多生產產品，去搶占市場份額，于是我們就顧不上品質了。所以今天倉庫里面有這么多堆積如山的東西賣不掉，就是這個原因造成的。那些洗衣機、電視機、微波爐，我們也想做好一點，但生產速度太快，就來不及顧及質量了啊！”

李健熙終于明白了，他說：“過去的事都是我們的錯，那么就到今天為止，不要再追究了。各位員工，你們可不可以從明天開始，哪怕是只做一臺洗衣機、一臺電冰箱、一臺微波爐，都應做好，哪怕是只做一臺！”從此以后，韓國三星每做一臺電冰箱、一臺洗衣機、一臺微波爐，都努力做好，強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。

改變，往往就在行動中萌芽、在思考中完善。一個企業，一個人，如果不能在行動中思考，那結果一定會走偏，甚至背道而馳。三星集團會長李健熙帶領三星成長的故事非常值得普通員工借鑒：不滿足于現狀、吸收別人所長，對自己的發展方向及時作出規劃，這正是在行動中思考的一種工作態度。在信息化的現代社會，金融危機、裁員成為流行詞的今天，如果你還不能看清自己的現狀，邊做邊思考如何提高自己，那你將很快就被淘汰。

在流程中改善

我們用發展的眼光來看，任何流程都沒有十全十美的，都有可以改善的余地。可是，這個改善是由誰提出來呢，老板還是主管？其實都不是，工作流程的改善應該由從事這項工作的員工提出來。因為員工具體負責這項工作，所以最了解這個工作流程，知道其中的問題出在哪里。假如有一天，你的上司對你說：“這個工作流程有問題，我們可以改善一下。”這說明，你已經失職了。一個執行力強的員工，總是不斷思考更好的方法，不斷優化、改善工作流程。

這是一個競爭加劇和變動加快的時代，顧客的需求日益多樣化，傳統的流程框架在不斷接受著顧客新需求的挑戰。因此，在我們的工作中，流程出現的問題隨處可見，比如客戶抱怨處理時間過長；設備因使用不當或缺乏保養，經常出現故障；人員閑置，但各單位又經常抱怨人力不足；計劃或決定常因中間環節過多，而未能執行到位……這些流程問題，如果不及時改善，就會影響企業的競爭力。作為員工，你是否發現了企業里的類似問題？是否思考了有沒有更好的方法？是否向領導提出過改善建議？

在這里，我們要特別強調一種“解碼”能力，即員工將自己的愿望，“解碼”為自己工作的操作細節，“解碼”為自己應該擔負的工作責任的能力。事實上，在我國企業中，員工的“解碼”能力不強是普遍存在的現象，其主要原因就是有很多員工不能自己發現問題、思考問題和解決問題。

不會發現問題就不知道標準和現狀之間的差距在哪里，到頭來做了很多無用功，不光累了自己，還會給企業目標的完成帶來阻礙。所以，作為員工，在執行領導交給的任務時，一定要善于發現問題，知道什么是對的、什么是錯的，在對和錯之間能夠作出正確的選擇。一味埋頭苦干，等辛苦干完了才發現與原定目標相距甚遠，不僅領導不滿意，自己都很難滿意，看著自己辛苦所做的一切，不禁發出“早知如此，何必當初”的感嘆。

問題出現了，我們就要思考問題出現的原因：為什么會產生這個問題？什么時候產生的這個問題？為什么別人沒有？通過不斷深入的思考，找出問題出現的原因，找到原因后還要進行整合和總結，分清楚主要原因和次要原因，找出根本原因。

比如，有位男士昨天晚上開車從青島去威海，結果在路上出了車禍。經過分析后，我們找到三個原因：

第一，他喝了酒；

第二，昨天晚上在他從青島到威海的所經過的路，有一段在修，路面凹凸不平；

第三，昨天晚上天公不作美，下了雨。

可是這三個原因中哪個是根本原因呢？我們繼續分析：昨天晚上他如果喝了酒，就算路面沒有凹凸不平，天也沒有下雨，也極有可能發生車禍。雖然路面凹凸不平，但經過的汽車不止一輛，而且昨天晚上下雨，對每個開車的人都會有影響，可是結果出車禍的只有他，這證明真正的原因是喝酒。如果他沒有喝酒，就算下雨和修路也不太可能出車禍。也就是說，下雨和修路不是出車禍的根本原因，酒后開車才是根本原因。

根據一場車禍，通過思考，我們得出三個原因，對三個原因分別進行分析和整合后，得出了這場車禍的主要原因和次要原因。在工作中也是如此，發現問題后，也許一時找不到原因所在，那就要進行分析，分析后會發現主要原因和次要原因，如此幾次之后，不但提高了業務水平，而且處理問題的方法也將大有改進。

發現了問題，通過思考找到了出現問題的原因所在，那么接下來就是怎么解決這個問題。解決問題是對工作能力的一個融會貫通的過程。通過解決問題不斷學習和總結，避免類似的問題再次發生，為自己和其他人樹立一個不犯類似錯誤的榜樣。

南方航空公司湖南分公司的機務維修連續100個月沒有差錯，樹立了中國民航維修的新標桿。

這個公司是怎么做到的呢？該公司找了20多個在公司服務了10年以上的專業骨干，寫出一本《維修法典》，然后把《維修法典》送到廠庫里面去檢驗，經過不斷的調試修改，得到真正的結果。同時，別的公司發生問題時，他們會派人到那里支援，然后從別人那里學到經驗教訓，回來以后進行討論，如果在自己身上發現了類似情況該怎么辦，那么就會舉一反三，防患于未然。

后來，《維修法典》就成為湖南分公司的一本重要參考書，這就是南方航空公司湖南分公司能夠機務維修連續100個月沒有差錯的主要原因。

解決問題的過程就是一個不斷總結、改進和完善的過程，一個有所成就的人就是通過解決掉一個又一個的問題成長起來的。

一個擁有發現問題、思考問題和解決問題的能力的人，一定是一個執行力非常強的人。在企業中，執行力強的人多了，企業的戰略才能被強有力地執行下去。

我們不愿看到的是，在一個企業內部，所有人對一切不合理的現象都熟視無睹，對一切都無所謂，得過且過。這樣的企業就像一潭死水，早晚會被市場的大潮所吞沒。