團隊能力與績效雙提升法寶：行動學習

專為管理者開發的行動學習模式：帶著真實問題學習，在學習中同步解決問題

早在20世紀80年代，歐美國家的企業管理者就開始面臨“培訓不能快速提升管理者能力與團隊績效”的窘境。如何才能破解這一窘境呢？大家耳熟能詳的世界500強巨頭，如通用電氣公司、IBM、西門子、沃爾瑪等公司的卓越CEO們，早已看到管理者的學習方式會對其團隊能力與團隊績效產生重要的影響。也正是這種獨特的眼光，使得他們在40多年前就選擇了“行動學習”——一種重要的、同步提升團隊能力與績效的法寶。

行動學習到底是什么？為什么它會成為21世紀企業管理者促使團隊能力與績效雙提升的法寶？為什么像杰克·韋爾奇、郭士納都會選擇它來提升管理者的領導力？

行動學習，從字面上很好理解：在行動中學習，在學習中行動。管理者可以通過行動學習法，快速聚焦團隊的真實問題，促進整個團隊一邊行動學習，一邊解決問題。最后，整個團隊的能力提升了，問題解決了，績效自然而然也就實現了。

可以這樣講，行動學習是管理者發展領導力的第一法寶，是管理者同步提升團隊能力與績效的第一學習法。

為什么這樣說？原因有三。

原因一：行動學習能解決團隊的真實問題。

請大家回想一下自己的學習經歷，是否大體如下：學的時候覺得老師講得很有道理，老師所講其他公司的案例對自己也很有啟發，但回到自己公司應用卻發現很難實施，不是公司現有機制不夠完善，就是員工能力跟不上。最后，新方法只試用一段時間就被束之高閣，而企業還是沿用著自己的老方法，沒什么改變。

行動學習為什么會被眾多世界500強企業的CEO、管理者青睞？其中一個非常重要的原因就是：行動學習過程始終圍繞著公司或團隊關注的問題進行探討交流，所有導入的知識、技能、方法都是基于團隊關注的問題進行選擇的，團隊協作能力在成員相互學習、共同成長的過程中得以大幅提升，問題也會自然而然地獲得解決。

反觀目前許多企業的管理培訓，不是把管理者送去各大商學院學理論，就是請一位在網絡搜索得到的、培訓滿意度超過90%的培訓師來授課。學習的過程中，大家聽課記筆記，既不討論企業的真實問題，也不交流企業經營管理的經驗。聽完課，筆記本一扔，學習到此為止。至于學習是否能轉化為管理績效，誰也不知道。進入21世紀，管理者的手機可能已經是最新款，而學習模式卻還停留在小學生時代。這是一種巨大的浪費！管理者浪費時間，企業浪費培訓資源！

原因二：行動學習能有效激發團隊智慧。

21世紀是團隊為王的時代。企業面臨的問題瞬息萬變，很多時候需要團隊協同作戰才能得到完滿地解決。這就意味著：只有激發并有效運用團隊智慧，才能實現團隊為王、協同作戰，否則又將陷入“1+1<2”的怪圈。

以前的管理者可以隨隨便便回答員工提出的所有問題，現在的管理者卻很難像前輩們那樣隨便給員工下命令，并充滿自信地打包票：“聽我的，就這么干，肯定能完成績效！”更多的時候，就是管理者自己也在心里暗暗打鼓：“誰知道這樣決策對不對？”而當需要借助團隊智慧決策的時候，管理者又會發現：大家要么一言不發，要么七嘴八舌。這就使得決策遲遲無法形成。這時，管理者的心里可能會更加不安：“這樣的胡亂討論根本沒有任何作用，還不如我自己憑感覺來做決策。”

行動學習創造了一種人與人之間真誠對話的氛圍。它強調在過程中以簡單直接的方式進行對話；強調提出有洞察力的問題來促進參與者的反思，鼓勵人們相互聆聽對方的觀點，包括在過程中觀察自己的同伴，以便能給予對方真誠的反饋——有哪些促進團隊成長的優秀行為，有哪些需要改善的行為；提醒每個人在表達的時候要坦誠說出自己內心真實的想法，而不要礙于面子，拐彎抹角，講些讓人聽了摸不著頭腦的話。

在這樣的對話過程中，人們能夠充分挖掘自己的內在智慧，與他人的智慧快速、同步連接，并借助一些簡單有效的促進多元角度思考、群體決策的思維工具，從而產生突破式的創新想法。

原因三：行動學習能快速提升團隊執行力。

在中國企業中，執行力可以說是個大難題。因此，只要和執行力提升有關的培訓，十有八九都會受到關注。拉里·博西迪的《執行》一書曾經紅遍中國大江南北。博西迪提出：戰略、人員、運營流程這三個核心要素要有效地結合起來，關鍵在于執行，而執行的核心是一套具體的行為和技巧。

通用電氣公司20世紀80年代的企業文化變革，正是基于行動學習理念的會議模式帶來的。在群策群力會議中，參與者針對通用電氣公司的問題進行研討交流：第一步，管理者提出需要解決的問題，來自不同部門的員工直面問題，現場給出建議；第二步，管理者針對建議提出質詢和挑戰；第三步，自動產生問題負責人及群策群力小組，進行后續問題的解決；第四步，針對小組成員在解決問題過程中缺失的能力，公司人力資源部及時安排針對性培訓。這樣一來，無論是文化升級、企業變革方面，還是績效提升、問題解決方面，通用電氣公司都受益匪淺。

拉里·博西迪曾在通用電氣公司工作34年，深諳群策群力之道。他在《執行》一書中提到：“執行是一套系統化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。執行是行為上的巨大變革……只有當人們接受了足夠的訓練并經常實踐時，執行的學問才能真正發生作用……領導者要提出一些一針見血的問題，如此才能推動企業的發展。”

團隊執行力提升的關鍵在于團隊能力的整體提升，能力的提升來自行為的改變，而團隊行為改變的核心是團隊整體心智模式的改變。對此，彼得·圣吉在其所著的《第五項修煉》中有細致的闡述。他提出，團隊心智模式改變的核心因素之一，即基于團隊共同關注的真實問題進行深度對話。而要促使團隊進行一次真誠有效的對話，管理者至少需要擁有以下五種核心對話能力。

●提問力：提出有洞察力的問題，促進團隊成員分享經驗；

●對話力：營造合適的氛圍，促進團隊進行創新性思考與真誠對話；

●共識力：促進團隊成員求同存異，并達成非妥協的實際共識；

●反思力：引導團隊成員相互深度聆聽，并內向思考，從而自?。?/p>

●共行力：帶動整個團隊形成共識愿景，自動自發地產生行動計劃。

時至今日，許多管理者主要的管理技能還是下命令、管控、告訴下屬該如何如何。他們還沒意識到：正是這種行為，造成團隊執行力整體低下。其實，這是一個心理學問題。從心理學的角度來看，每個人都想要通過改變來提升自己，但又不愿意被別人改變。因此，直接下命令的結果常常會造成下屬員工陽奉陰違，他們怎么可能有高效的執行力？

行動學習將會為管理者們解決這一難題。這是因為，行動學習的關鍵構成要素之一就是“在真誠的對話中直面問題”。管理者們如果想要真正實現團隊能力與績效的雙重提升，就需要提升自己的對話能力。

遺憾的是，大部分管理者對于行動學習是非常陌生的，尤其對行動學習可以大幅提升團隊整體能力和績效更是深表懷疑。相比陌生的行動學習，他們更喜歡“短、平、快”的管理工具。殊不知，這種思維方式正是團隊問題層出不窮的重要原因。

為了讓管理者對行動學習產生更直觀的認識，下面我們將以“平衡計分卡”這種方法為例來加以闡釋。平衡計分卡是以團隊學習與發展作為因，將財務指標作為績效成果的。它最大的優點就是內在的邏輯關系非常清晰：要想獲得好的績效成果、漂亮的財務數據，就要關注客戶滿意度；要想提升客戶滿意度，獲得市場占有率這個果，就要關注內部流程這個因；要想獲得順暢的內部流程這個果，就要關注學習與發展這個因，打好團隊成長與發展這個地基。

目前，很多國內企業已經開始關注內部流程的建設了，但是對“如何促進學習與成長”的理解還比較膚淺，以為就是“送員工去聽課”。實際上，學習與成長不僅需要關注員工的培養與激勵，還需要關注企業內部的有效溝通和企業文化的建設。行動學習的理念與方法恰恰是其核心。

所謂行動學習，就是聚焦團隊真實問題進行能力培養，在解決問題的過程中提升團隊能力；通過促進團隊內外部的有效對話，創新連接群體智慧；通過學習過程同步行動改善提升執行力，為組織打造一種群策群力的企業文化。

據統計，世界500強企業中有300多家是英國國際管理協會的行動學習企業成員；在通用電氣公司、IBM這樣的公司，領導力發展的項目必須基于行動學習的理念與方法來設計與開發。

沒有人會浪費時間去學習對自己沒有用的東西。卓越的CEO從不會隨便為公司引入不能同步提升能力與績效的學習方法。

此外，行動學習還可以在古老的中國智慧中找到源頭。明代王陽明先生直接提出“知行合一”的觀點，指出“知是行之始，行是知之成”。

由此可知，行動學習的心法恰恰是老祖宗留給我們的智慧——“知行合一”。對喜歡在老祖宗智慧中尋找問題解決方法的管理者來說，這是一個福音。

行動學習之父雷格·瑞文斯：管理者面對的問題沒有現成答案

英國物理學家雷格·瑞文斯教授于1938年首先提出了“行動學習”的概念，是西方公認的“行動學習之父”。一位物理學家為什么會成為一種學習法的創始人呢？這得益于瑞文斯先生在法國盧瑟福實驗室工作的經歷。

在盧瑟福實驗室工作時，他發現：即使是那些曾獲得諾貝爾獎的導師，在日常討論中也不會盲目接受某個理論研究就是“放之四海而皆準”的真理。他們常常會在大家一起開會、學習交流的時候，針對原有的、業已成型的理論提出問題，相互研討辯論。

后來機緣巧合，瑞文斯先生回到英國曼徹斯特大學擔任管理學教授。他發現，高校里對管理者的教育基本都是填鴨式的，把一些管理知識生硬地向學員灌輸。瑞文斯先生認為，這種方式無法真正提升管理者的管理能力。他于1965年在比利時領導一個大學與企業的合作項目時，第一次完整地使用了行動學習法，并取得了成功。20世紀70年代，瑞文斯先生重返英國，為英國通用電氣公司開設了行動學習課程，受到廣泛關注。

瑞文斯先生在1971年正式提出行動學習的理論和方法。他認為，“沒有行動就沒有學習，而沒有學習就沒有理智和深思熟慮的行動?！彼靡粋€公式“L=P+Q”來解釋行動學習的含義。公式中，L（Learning）為“學習”；P（Programmed Knowledge）是指“程序性知識”，程序性知識是傳統培訓中所教授的主要知識；Q（Questioning Insight）是指“有洞察力的問題”，即提出能夠引起思考的問題的能力。

傳統教育背后的理論假設是，我們遇到的任何問題都有一個正確答案，傳統的教育與學習法因此希望幫助人們提高尋找正確答案的技能。而行動學習背后的理論假設是，沒有一門現成的課程能夠幫助所有人解決他所面對的問題；人們需要“主動自覺地探索我們所不熟悉的領域，在未知的、冒險的和混亂的條件下提出有用的、有洞察力的問題”。

瑞文斯先生用“Q”表示這種以“詢問”為主的學習方式。在這種學習方式中，學習主題直接針對現實環境和任務，參與者反思“做的結果”及“事情是怎樣做的”，學習是在小組或團隊中進行的。通過分享做的過程及做的原因，通過提供相互心理支持，學習者會產生瞬間的頓悟，并增加自信。在瑞文斯先生看來，獲取新知識對改變行為的貢獻是微不足道的，持續的行為改變更多的是來自于人們對自己過去經歷的重新認識或重新建構。一個人行為的改變來自于他希望改變的意愿和決心。

在瑞文斯先生提出并運用行動學習法取得成功后，麥克·佩德勒先生對行動學習法給出了相關定義，他指出：行動學習是管理人員通過小組活動嘗試解決組織發展的重要問題，并從中進行學習的一種個人及組織開發的方法。行動學習強調真實的人在真實的時間解決真實的問題，即管理人員帶著真實的問題，在發現與解決問題的真實過程中學習。

通用電氣公司群策群力的企業文化

群策群力源于世界最成功的企業之一——通用電氣公司。20世紀80年代末，通用電氣公司提出：業務部門必須在行業競爭中達到行業數一數二的標準，凡是不符合此標準的部門將面臨整頓、關閉或出售的結局。在面臨如此重大的戰略轉變和機構改革之時，CEO杰克·韋爾奇采用了一種叫作“群策群力”的深入人心的內在流程。這套流程可以簡單迅速地提出與解決問題，并決定最后由誰來執行決策。從短期來看，群策群力可以幫助人們快速解決問題；從長期來講，群策群力培養了組織的一種高效執行的文化，使通用電氣公司成為當時盈利能力全球第一的世界級大公司。

單純從操作形式上來看，群策群力可以說是基于行動學習的跨部門會議溝通與會議成果執行。幾個跨部門或跨級別的經理和員工組成小組，一起討論他們發現的問題，或者是高管關注的問題，通過對過去慣常的做法進行反思、討論，再逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議提交給高管。高管召集整組人對這些建議展開討論，并當場決定是否通過。然后，將那些能對組織產生影響的建議或新措施交給自愿負責執行并將其完成的“認領者”（Owner），由他們一直做到有結果為止。

為什么說群策群力是基于行動學習的內部流程呢？這還要從它的創始人杰克·韋爾奇談起。

杰克·韋爾奇之所以被稱為“CEO中的CEO”，并不僅僅是因為他在任時有出色的績效表現，更是因為他總是不遺余力地在課堂上親自培養企業的管理者。杰克·韋爾奇把課堂當作傳達理念、聽取意見的場所，每個月都會到通用電氣公司的企業大學所在地克勞頓村一次。在課堂上，他和經理人討論公司近況，了解團隊成員對公司的各種變革措施有什么看法，在提問、聆聽、對話的過程中，傳播理念，掌握公司的脈搏。

而且，杰克·韋爾奇還發現，公司的管理層只重分析，單純依賴命令與控制來管理，而不是讓員工參與，也不會對員工充分授權。韋爾奇希望這種直面問題，管理者之間充分交流與對話，提出有效建議的行動學習模式，并不是只停留在企業大學課堂中，而是可以出現在企業討論與解決問題的工作現場。為此，他邀請了30多位管理專家進行討論。于是，群策群力行動會議的輪廓誕生了：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與討論組織中存在的各種問題，形成小組來研究簡化工作的方法，高管必須在最后的決策會議上接受或者拒絕這些建議；這是為了強迫當時那些喜歡命令與控制員工的管理者參與到討論中，聽取員工的建議和想法，并與員工對話。

實行群策群力的好處多多：首先，可以快速找到組織存在的棘手問題，研究出解決方案，并有效地執行落實；其次，可以在組織內部營造出一個全員平等、坦誠交流的環境，汲取組織的智慧；再次，可以快速解決企業中跨部門的扯皮推諉問題；最后，可以使問題的解決不再單純依賴領導者，而是依靠各個部門與該問題直接相關人員的參與和貢獻。

群策群力的過程能讓參與者發出自己的聲音，這讓每個人的想法都能被傾聽和關注，并且能被記錄下來。這樣的過程喚起了人們潛藏在內心的參與感，過去被動接受任務的格局完全被顛覆，取而代之的是人們積極參與討論，并對自己貢獻了想法的措施給予足夠的關注，接著自動自發地將想法落實的責任承擔起來。這也無疑是當今企業最想達到的效果。

杰克·韋爾奇曾經風趣地說道：“有一種辦法可以證明群策群力已經成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格了?！?/p>

就本質來說，群策群力的觀念其實非常簡單：最接近工作的人必然最了解工作，不管這些人在工作擔任什么樣的職務，處在什么樣的崗位，當他們的想法能夠被當場激發出來并轉化為具體的行動時，整個組織將充滿活力、創造力與執行力。通用電氣公司舉辦過幾十萬場群策群力會議，現場激發出來的點子不計其數，這使通用電氣公司得以取用地球上唯一不會枯竭的資源——人們的想象力與活力。這也是通用電氣公司效益一路攀升的秘訣所在。

三星集團的“同心圓”改善活動

電子行業巨鱷三星集團，憑借其在產業鏈的深度垂直整合，使三星手機獨霸Android智能手機市場，與iPhone分庭抗禮。三星集團對市場的快速響應及其過硬的產品質量背后，強大的硬件生產能力起到了關鍵性作用。為了時刻保持生產能力的持續高水平狀態，三星集團在集團內各生產部門會定期開展“同心圓”改善活動。

“同心圓”改善活動由三星集團總部的經營革新部門（下文簡稱“革新部門”）主導，集團下屬的生產法人以每個生產部門為一個團隊參與其中。通常，生產部門的韓國方部門長（簡稱“韓方部門長”，若該部門無韓方領導則由中方部門長代替）作為各自團隊的負責人，團隊其他成員包含部門經理、生產主管、一線班組長及相關的設備、技術、品質管理等制品生產人員。

革新部門會根據集團最近一段時間的生產情況，每期選擇一個相對突出又在不同制品間存在一定共性的生產問題作為當期的改善主題，諸如移動（搬運）距離縮短、機種交替時間縮短、LOB（生產線平衡）改善、品質不良率降低等。主題確定后，主導部門會在集團總部選派具備十年甚至二十年以上相關經驗的改善專家前往各個分公司進行該主題內容的知識講解。講解的內容涉及該主題相關的IE改善知識、常用分析工具和研究方法等，并統一發放“同心圓”改善活動最后發表的PPT文件模板和總部提供的一個優秀改善參考案例。

“同心圓”改善活動流程上通常分成六個步驟：現狀描述、找出問題、問題分析、改善計劃制訂與實施、改善效果對比驗證和優秀改善案例展示與推廣。

各團隊需要根據改善專家給予的分析工具和研究方法，通過集體研討的方式，找出結合自己生產制品的改善計劃，并將內容按照模板的格式要求整理好后提交給革新部門。

革新部門會根據活動的總體時間安排劃分關鍵時間節點，將整個改善活動分成若干階段，設置每個階段需要完成的階段任務，并安排專人到生產現場與團隊負責人進行對接，了解改善計劃的實施進展情況，每周（有時甚至每天）在全公司內部進行綜合評比和通報。

每一階段結束時，改善專家會前往每個團隊所在的生產現場，了解具體的實施內容和結果，并給予點評，同時對下一階段改善活動提出指導意見。各團隊需要在限定的時間內，將專家反饋的意見及時進行整理并適當調整改善計劃，上報革新部門，作為后續跟進的主要依據參考。

每期“同心圓”的最終改善成果將直接與各生產部門的績效考核掛鉤，改善成果優秀的部門會因此獲得優秀的績效考核結果。同時，特別優秀的團隊會被邀請至韓國總部，與來自全球各地的團隊進行PK，來贏取韓國總部頒發的“同心圓”改善大獎。

在整個“同心圓”改善活動中，革新部門主要從事流程步驟的設計與講解說明、各團隊的實施進度跟蹤確認與計劃跟進等工作?！巴膱A”活動已經成為三星集團定期開展的改善活動，生產部門的相關人員在一次又一次的改善活動中進行反思與總結，不斷完善生產流程、規范作業標準、解決生產問題，使得三星集團可以針對市場變化迅速做出響應，短期內實現大規模的出貨量，從而為集團搶占市場先機立下了汗馬功勞。

（三星集團案例由WFA專家級認證促動師鄭鑫巖提供）