什么是頂層設計
◎頂層設計，就是系統規劃
多年來，我一直認為解決企業經營管理問題的起點是管理哲學，中間是管理科學，終點再回到管理哲學。就拿企業轉型升級來說，我認為首先應從企業老板自身入手，側重于理念和意識的轉變，屬于管理哲學的層面，然后是戰略轉型和經營管理體系轉型，屬于管理科學的層面，最后沉淀為企業文化升級，再一次回到管理哲學的層面。
可以說，管理哲學涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科學涉及的則是制度、流程、方法和工具。有了科學的方法論，理念和文化才可以復制，才可以重復，才可以延續，而科學的東西是沒有國界的，不存在中國式管理科學，也不存在美國式管理科學。
我堅信，中國的企業老板和經理人目前最缺的不是管理哲學，而是管理科學，不補上管理科學這一課，再好的管理哲學也不會變成現實，只會成為永遠正確的、高高在上的口號。
那么，管理科學與管理哲學到底是什么關系呢？我認為管理科學上升到管理哲學才有生命力，管理哲學落實到管理科學才有執行力！因為管理科學探討的是“是什么”（what），而管理哲學探討的是“為什么”（why）。
頂層設計，可以說是從管理哲學到管理科學，再到管理哲學的過程。企業無論是制定發展目標、戰略規劃，還是設計管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲學，即我們到底是基于什么假定、什么理念、什么信念，想達到什么目的，等等。企業家在沒有弄明白管理哲學，沒有想清楚到底希望得到什么樣的結果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒勞的。因為沒有管理哲學做基礎，任何制度都是沒有生命力的，甚至有可能違背人性。
就拿我曾經工作過多年的惠普公司和蘋果公司為例，他們都是把管理哲學與管理科學有機地結合起來的。
“惠普之道”是惠普人普遍認同的管理哲學，假定人性本善，相信每個人都有做好本職工作的愿望，而各項嚴謹的規章制度則是管理科學。要知道，尊重人、相信人并不意味著縱容，千萬不能把人性化管理誤解為人情化管理，制度一定是無情的、嚴格的，但處理人的方法卻是有情的、合理的。確切地說，要讓每一位員工明白，自由是有邊界的，沒有出界充滿了自由，出了邊界就失去了自由。
蘋果公司的理念則是：做跟別人一樣的產品是一種恥辱。喬布斯信奉的是：活著就要改變世界。這些都屬于管理哲學，接下來就是把這些管理哲學變成產品概念、新產品定義等可以操作的方法論，讓每個員工都知道如何去尋找產品創新的源泉，如何才能改變世界、征服世界。有了具體的、可操作的方法論，產品創新就成了員工日常工作的一部分。
可以說，惠普、蘋果等著名跨國公司是將管理哲學與管理科學有機結合的企業，更是頂層設計優秀的企業。他們通過系統性思考的方法論，有效地解決了錯綜復雜的市場問題和企業內部的經營管理難題，為企業實現基業長青奠定了堅實的基礎。
那么，頂層設計到底是什么？我將從以下五個維度給大家介紹頂層設計的內涵。
第一，從后往前看的思維邏輯。這是一種以終為始的逆向思維邏輯，即把整個計劃想好了才做，通過預演等手段進行試驗，降低風險，少走彎路，少繳學費，與“從前往后看”的理念正好相反。我幫雷士照明做戰略咨詢時，就不斷地反復問大家：什么情況下能達成目標？比如說，幾年以后我們希望把年營業額提高到現在的10倍，那么需要多少產品門類？需要多少銷售網點？需要多少業務人員？需要什么樣的生產基地？一旦理解了這個邏輯，就很容易從后往前看，運用資源倒推的方式設計組織架構，整合社會資源，缺什么補什么。
第二，系統化思考的經營理念。這種經營理念以打造有利于“企業健康發展的生態鏈”為目標，營造有利于建立競爭壁壘的生態環境，走厚利經營的新路，避免頭疼醫頭，顧此失彼，與“魚與熊掌不可兼得”的思維模式正相反。2010年，在給一家冷飲公司做戰略咨詢時，我與各個職能部門的人談如何提高質量和效率，當時負責倉儲物流的經理帶著我到倉庫去考察。她告訴我，由于裝一輛車耗時兩個小時，同時可以裝六輛車，所以一天也就裝30多車，一到夏季就會形成瓶頸，供不應求。我問他們，如何才能提高裝車的速度，他們說已經盡力了，沒有辦法再提高了。我到他們的裝車現場一看，發現了一個嚴重的問題，由于不同冷飲的包裝箱大小不一，最后需要不斷地嘗試不同尺寸的包裝箱，以便把整個貨車裝滿，提高保溫效果。我就問她，為什么不用一樣的包裝箱，她說，為了滿足市場需求，研發部設計的產品本來就大小不一、形狀不一，結果內外包裝都不一樣，浪費嚴重，庫存加大，裝車麻煩。于是我要求研發部門從源頭入手，設計產品包裝時要考慮裝車的問題，只有系統性思考才能治本。
第三，利他化驅動的共贏策略。就是基于“利他主義”的核心理念去做企業，挖掘目標用戶未被滿足的需求，幫助用戶解決實際問題，從而達到引導消費的境界，擺脫一味求著用戶的被動局面，這種理念與“用戶是上帝”的誤導正相反。我給浙江舜宇光學有限公司做咨詢的時候，與負責顯微鏡業務的老總和研發人員一起拜訪了北京一家醫院的病理科醫生，他們關注的是產品方面和競爭方面的問題，而我關心的是醫生目前最頭疼什么，我如何能幫助他們解決難題。經過幾個小時的溝通，醫院病理科的老領導（專家）告訴我們，醫院病理科存在三個問題：一是收入低（就那么點工資）；二是工作強度大（整天趴著看顯微鏡）；三是風險高（一旦判斷失誤就會引發醫患糾紛）。找到了醫院的困惑，問題就解決了一半，于是站在“利他”的立場上，我給該公司提出了建議：改變目前的商業模式，從賣產品到賣解決方案，把移動互聯、平臺化運作、Wi-Fi、4K顯示、圖像處理等技術整合起來，形成完整的解決方案。
第四，劇本化分工的操作模式。戰略設計能否落地取決于執行力是否到位，而提高執行力的關鍵是戰略任務的分解，即把實現目標的各項任務分解到具體責任人，讓每個員工都清楚自己在總體戰略中扮演什么角色、擔當什么責任，知道在什么時間做什么事情，應當做成什么樣子，這與“喊口號、做樣子”的做法正相反。我曾幫助河南一家地產公司做戰略規劃和管理咨詢，教他們學會了如何分解任務，即把一項任務分解成20多個步驟，通過動詞開頭的表達方式，很清楚地描述出每一步該做什么。有了詳細的動作，就很容易監督檢查是否做到位了，同時在做的過程中不斷與平級、上級、下級進行溝通確認，征求意見，達成共識，唯有這樣才能從根本上提高執行力，形成團隊配合的企業文化。
第五，圖形化描述的溝通方法。提高溝通效率是“讓全體員工達成共識”的關鍵，通過圖形化的描述和生動的圖片，形成通俗易懂的視覺語言，激發員工的主人翁精神，讓全體員工知道為何而戰。但是圖形化描述一定要接地氣，讓員工的腦子里有畫面感。我給云南沃森生物技術股份有限公司做完戰略規劃后，針對企業文化與高管團隊一起進行了梳理，通過角色扮演讓大家理解企業文化的內涵。然后把企業文化做成劇本，通過Flash的方式，形成場景教學片，讓大家在有趣的故事情節中理解哪些行為是公司提倡的，哪些行為是公司反對的。為了讓大家對未來有一個清晰的認知，我們做出了第一版企業愿景圖，不用過多解釋，不用培訓員工，員工一看就懂，一目了然。
很多人聽到“頂層設計”這個概念，馬上就理解為設定目標，分解任務，認為自己的企業早就有頂層設計了。我想從以下幾個方面來澄清一下頂層設計的概念。第一，設定目標僅僅是頂層設計的一個環節，在整個頂層設計中，最多占1%的分量。就像蘋果是水果的一種，是其中之一，但是水果不僅包括蘋果，還包括橘子、梨、香蕉等。第二，頂層設計的大量工作是設定目標之前的事，即憑什么設定這樣的目標？憑什么能達成這樣的目標？背后的道理、邏輯和依據是什么？第三，目標的設定是根據過去的經驗走老路，模仿、跟隨，還是走新路，實現商業模式的創新？還是以是否有利于企業建立競爭優勢，從而居于主導地位為標準？第四，很多企業老板根據自己目前的資源設定目標，看自己有多少錢、有多少人、有什么樣的技術、有什么樣的客戶等。還有一些企業老板根據自己的理想設定目標，拍腦袋做決策，缺乏科學依據。所以關鍵是目標設定的過程，而不是結果。第五，目標設定之后，要進行預演和推理，把具體的路徑想清楚，即如何做才能達成目標，而不是自由發揮，簡單地把目標分解下去就完事。第六，目標的設定會牽扯到很多職能部門的配合，所以必須進行系統思考，考慮周全，把利益關系協調好，而不是各行其是，顧此失彼，否則目標設定時想得很好，可一旦執行起來就會走樣。
一家企業的老板對頂層設計的認知決定了這家企業的未來，沒有頂層設計必定會被動挨打。當然，做不做頂層設計是由企業老板決定的，如果老板意識到了頂層設計的重要性，他就會愿意花時間、花錢去做這樣一件前瞻性工作，否則他會不斷地試錯，交了幾百萬元、幾千萬元，甚至幾億元的學費之后才弄明白這些道理。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，選擇比努力更重要。如果沒有正確的方法論，僅僅靠一幫人的努力拼搏很可能會事倍功半，到最后，老板筋疲力盡，高管垂頭喪氣。不過，做頂層設計對企業老板來說也是一種約束，老板是否愿意用科學的決策機制來約束自己？是否愿意改變那種拍腦袋做決策的方式？這會讓老板減少甚至失去發號施令的機會，失去很多“自由”。老板是否愿意把一件事情想清楚了再做？那是讓人非常傷腦筋的一件事，需要反復考量，把可能發生的各種問題想清楚，有些老板會擔心錯失良機。老板是否有成為優秀企業家的強烈愿望？是否愿意自我加壓，成為同行中的佼佼者？是否在乎企業的健康發展和競爭優勢的建立？是否有長遠的打算和更大的目標？是否愿意從后知后覺轉變到先知先覺？這些都是一家企業做頂層設計面臨的挑戰。
頂層設計作為一種戰略管理手段，具有以下特點：
首先是嚴密的邏輯性。系統性思維講究嚴密的邏輯性，所以，頂層設計不僅要清晰描述企業的“終極目標”是什么（管理科學），更要明確回答“獲得成功”是因為什么（管理哲學）；不僅要有合理的經營理念與愿景，更要有具體可操作的方法論。要按照發展愿景和戰略目標，有針對性地提出系統、步驟清晰、分工明確的實施計劃，并按需要組織人力、物力、財力等資源配套安置，實施、管理、監督、檢驗，環環相扣，紋絲不亂。
其次是明確的可操作性。頂層設計必須從實際出發，最終還要回到實際中，所有的設計方案及每一方案的所有措施，都要能歸結到可執行的要素“5W2H”上，即明確要執行的是什么任務（what）、為什么做（why）、何時開始（when）、從哪里入手（where）、由什么人負責（who）、如何去做（how）及要花費多少時間和資源（how much），以此確保執行者能夠充分把握戰略落地的要領，保證執行不出偏差。同時，還要充分估計各種執行風險，做好相應的預案準備。
最后，因為頂層設計針對的是系統工程，所以從設計構想到評議決策，再到管理、執行、監督、檢驗，這是一個群策群力的合作過程，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與。同時，頂層設計具有突出的重要性和風險性，對企業決策層、管理層和執行層都提出了相當高的要求。
可以說，企業要實現轉型、升級，成長為智慧型企業，如果只有理念，沒有措施，就一定會淪為空談。即使企業的每個人都認同轉型的價值，領導大會小會都在談轉型升級，總在說“進一步完善……”“進一步提高……”“進一步加大……”等，人們卻從來不談如何才能做到，更別說轉型的具體方法和途徑了。這種空談的文化把關注點放在了不可量化的目標上面，而從來不談實現目標的途徑，這些就是正確的廢話，最后導致企業在轉型道路上停滯不前，不可能真正地實現轉型、升級。