什么是頂層設(shè)計(jì)

◎頂層設(shè)計(jì)，就是系統(tǒng)規(guī)劃

多年來，我一直認(rèn)為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的起點(diǎn)是管理哲學(xué)，中間是管理科學(xué)，終點(diǎn)再回到管理哲學(xué)。就拿企業(yè)轉(zhuǎn)型升級來說，我認(rèn)為首先應(yīng)從企業(yè)老板自身入手，側(cè)重于理念和意識的轉(zhuǎn)變，屬于管理哲學(xué)的層面，然后是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)型，屬于管理科學(xué)的層面，最后沉淀為企業(yè)文化升級，再一次回到管理哲學(xué)的層面。

可以說，管理哲學(xué)涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科學(xué)涉及的則是制度、流程、方法和工具。有了科學(xué)的方法論，理念和文化才可以復(fù)制，才可以重復(fù)，才可以延續(xù)，而科學(xué)的東西是沒有國界的，不存在中國式管理科學(xué)，也不存在美國式管理科學(xué)。

我堅(jiān)信，中國的企業(yè)老板和經(jīng)理人目前最缺的不是管理哲學(xué)，而是管理科學(xué)，不補(bǔ)上管理科學(xué)這一課，再好的管理哲學(xué)也不會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，只會(huì)成為永遠(yuǎn)正確的、高高在上的口號。

那么，管理科學(xué)與管理哲學(xué)到底是什么關(guān)系呢？我認(rèn)為管理科學(xué)上升到管理哲學(xué)才有生命力，管理哲學(xué)落實(shí)到管理科學(xué)才有執(zhí)行力！因?yàn)楣芾砜茖W(xué)探討的是“是什么”（what），而管理哲學(xué)探討的是“為什么”（why）。

頂層設(shè)計(jì)，可以說是從管理哲學(xué)到管理科學(xué)，再到管理哲學(xué)的過程。企業(yè)無論是制定發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，還是設(shè)計(jì)管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲學(xué)，即我們到底是基于什么假定、什么理念、什么信念，想達(dá)到什么目的，等等。企業(yè)家在沒有弄明白管理哲學(xué)，沒有想清楚到底希望得到什么樣的結(jié)果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒勞的。因?yàn)闆]有管理哲學(xué)做基礎(chǔ)，任何制度都是沒有生命力的，甚至有可能違背人性。

就拿我曾經(jīng)工作過多年的惠普公司和蘋果公司為例，他們都是把管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機(jī)地結(jié)合起來的。

“惠普之道”是惠普人普遍認(rèn)同的管理哲學(xué)，假定人性本善，相信每個(gè)人都有做好本職工作的愿望，而各項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度則是管理科學(xué)。要知道，尊重人、相信人并不意味著縱容，千萬不能把人性化管理誤解為人情化管理，制度一定是無情的、嚴(yán)格的，但處理人的方法卻是有情的、合理的。確切地說，要讓每一位員工明白，自由是有邊界的，沒有出界充滿了自由，出了邊界就失去了自由。

蘋果公司的理念則是：做跟別人一樣的產(chǎn)品是一種恥辱。喬布斯信奉的是：活著就要改變世界。這些都屬于管理哲學(xué)，接下來就是把這些管理哲學(xué)變成產(chǎn)品概念、新產(chǎn)品定義等可以操作的方法論，讓每個(gè)員工都知道如何去尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，如何才能改變世界、征服世界。有了具體的、可操作的方法論，產(chǎn)品創(chuàng)新就成了員工日常工作的一部分。

可以說，惠普、蘋果等著名跨國公司是將管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機(jī)結(jié)合的企業(yè)，更是頂層設(shè)計(jì)優(yōu)秀的企業(yè)。他們通過系統(tǒng)性思考的方法論，有效地解決了錯(cuò)綜復(fù)雜的市場問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理難題，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

那么，頂層設(shè)計(jì)到底是什么？我將從以下五個(gè)維度給大家介紹頂層設(shè)計(jì)的內(nèi)涵。

第一，從后往前看的思維邏輯。這是一種以終為始的逆向思維邏輯，即把整個(gè)計(jì)劃想好了才做，通過預(yù)演等手段進(jìn)行試驗(yàn)，降低風(fēng)險(xiǎn)，少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)，與“從前往后看”的理念正好相反。我?guī)屠资空彰髯鰬?zhàn)略咨詢時(shí)，就不斷地反復(fù)問大家：什么情況下能達(dá)成目標(biāo)？比如說，幾年以后我們希望把年?duì)I業(yè)額提高到現(xiàn)在的10倍，那么需要多少產(chǎn)品門類？需要多少銷售網(wǎng)點(diǎn)？需要多少業(yè)務(wù)人員？需要什么樣的生產(chǎn)基地？一旦理解了這個(gè)邏輯，就很容易從后往前看，運(yùn)用資源倒推的方式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，整合社會(huì)資源，缺什么補(bǔ)什么。

第二，系統(tǒng)化思考的經(jīng)營理念。這種經(jīng)營理念以打造有利于“企業(yè)健康發(fā)展的生態(tài)鏈”為目標(biāo)，營造有利于建立競爭壁壘的生態(tài)環(huán)境，走厚利經(jīng)營的新路，避免頭疼醫(yī)頭，顧此失彼，與“魚與熊掌不可兼得”的思維模式正相反。2010年，在給一家冷飲公司做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，我與各個(gè)職能部門的人談如何提高質(zhì)量和效率，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)物流的經(jīng)理帶著我到倉庫去考察。她告訴我，由于裝一輛車耗時(shí)兩個(gè)小時(shí)，同時(shí)可以裝六輛車，所以一天也就裝30多車，一到夏季就會(huì)形成瓶頸，供不應(yīng)求。我問他們，如何才能提高裝車的速度，他們說已經(jīng)盡力了，沒有辦法再提高了。我到他們的裝車現(xiàn)場一看，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重的問題，由于不同冷飲的包裝箱大小不一，最后需要不斷地嘗試不同尺寸的包裝箱，以便把整個(gè)貨車裝滿，提高保溫效果。我就問她，為什么不用一樣的包裝箱，她說，為了滿足市場需求，研發(fā)部設(shè)計(jì)的產(chǎn)品本來就大小不一、形狀不一，結(jié)果內(nèi)外包裝都不一樣，浪費(fèi)嚴(yán)重，庫存加大，裝車麻煩。于是我要求研發(fā)部門從源頭入手，設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝時(shí)要考慮裝車的問題，只有系統(tǒng)性思考才能治本。

第三，利他化驅(qū)動(dòng)的共贏策略。就是基于“利他主義”的核心理念去做企業(yè)，挖掘目標(biāo)用戶未被滿足的需求，幫助用戶解決實(shí)際問題，從而達(dá)到引導(dǎo)消費(fèi)的境界，擺脫一味求著用戶的被動(dòng)局面，這種理念與“用戶是上帝”的誤導(dǎo)正相反。我給浙江舜宇光學(xué)有限公司做咨詢的時(shí)候，與負(fù)責(zé)顯微鏡業(yè)務(wù)的老總和研發(fā)人員一起拜訪了北京一家醫(yī)院的病理科醫(yī)生，他們關(guān)注的是產(chǎn)品方面和競爭方面的問題，而我關(guān)心的是醫(yī)生目前最頭疼什么，我如何能幫助他們解決難題。經(jīng)過幾個(gè)小時(shí)的溝通，醫(yī)院病理科的老領(lǐng)導(dǎo)（專家）告訴我們，醫(yī)院病理科存在三個(gè)問題：一是收入低（就那么點(diǎn)工資）；二是工作強(qiáng)度大（整天趴著看顯微鏡）；三是風(fēng)險(xiǎn)高（一旦判斷失誤就會(huì)引發(fā)醫(yī)患糾紛）。找到了醫(yī)院的困惑，問題就解決了一半，于是站在“利他”的立場上，我給該公司提出了建議：改變目前的商業(yè)模式，從賣產(chǎn)品到賣解決方案，把移動(dòng)互聯(lián)、平臺化運(yùn)作、Wi-Fi、4K顯示、圖像處理等技術(shù)整合起來，形成完整的解決方案。

第四，劇本化分工的操作模式。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能否落地取決于執(zhí)行力是否到位，而提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是戰(zhàn)略任務(wù)的分解，即把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)任務(wù)分解到具體責(zé)任人，讓每個(gè)員工都清楚自己在總體戰(zhàn)略中扮演什么角色、擔(dān)當(dāng)什么責(zé)任，知道在什么時(shí)間做什么事情，應(yīng)當(dāng)做成什么樣子，這與“喊口號、做樣子”的做法正相反。我曾幫助河南一家地產(chǎn)公司做戰(zhàn)略規(guī)劃和管理咨詢，教他們學(xué)會(huì)了如何分解任務(wù)，即把一項(xiàng)任務(wù)分解成20多個(gè)步驟，通過動(dòng)詞開頭的表達(dá)方式，很清楚地描述出每一步該做什么。有了詳細(xì)的動(dòng)作，就很容易監(jiān)督檢查是否做到位了，同時(shí)在做的過程中不斷與平級、上級、下級進(jìn)行溝通確認(rèn)，征求意見，達(dá)成共識，唯有這樣才能從根本上提高執(zhí)行力，形成團(tuán)隊(duì)配合的企業(yè)文化。

第五，圖形化描述的溝通方法。提高溝通效率是“讓全體員工達(dá)成共識”的關(guān)鍵，通過圖形化的描述和生動(dòng)的圖片，形成通俗易懂的視覺語言，激發(fā)員工的主人翁精神，讓全體員工知道為何而戰(zhàn)。但是圖形化描述一定要接地氣，讓員工的腦子里有畫面感。我給云南沃森生物技術(shù)股份有限公司做完戰(zhàn)略規(guī)劃后，針對企業(yè)文化與高管團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行了梳理，通過角色扮演讓大家理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。然后把企業(yè)文化做成劇本，通過Flash的方式，形成場景教學(xué)片，讓大家在有趣的故事情節(jié)中理解哪些行為是公司提倡的，哪些行為是公司反對的。為了讓大家對未來有一個(gè)清晰的認(rèn)知，我們做出了第一版企業(yè)愿景圖，不用過多解釋，不用培訓(xùn)員工，員工一看就懂，一目了然。

很多人聽到“頂層設(shè)計(jì)”這個(gè)概念，馬上就理解為設(shè)定目標(biāo)，分解任務(wù)，認(rèn)為自己的企業(yè)早就有頂層設(shè)計(jì)了。我想從以下幾個(gè)方面來澄清一下頂層設(shè)計(jì)的概念。第一，設(shè)定目標(biāo)僅僅是頂層設(shè)計(jì)的一個(gè)環(huán)節(jié)，在整個(gè)頂層設(shè)計(jì)中，最多占1%的分量。就像蘋果是水果的一種，是其中之一，但是水果不僅包括蘋果，還包括橘子、梨、香蕉等。第二，頂層設(shè)計(jì)的大量工作是設(shè)定目標(biāo)之前的事，即憑什么設(shè)定這樣的目標(biāo)？憑什么能達(dá)成這樣的目標(biāo)？背后的道理、邏輯和依據(jù)是什么？第三，目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)走老路，模仿、跟隨，還是走新路，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新？還是以是否有利于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，從而居于主導(dǎo)地位為標(biāo)準(zhǔn)？第四，很多企業(yè)老板根據(jù)自己目前的資源設(shè)定目標(biāo)，看自己有多少錢、有多少人、有什么樣的技術(shù)、有什么樣的客戶等。還有一些企業(yè)老板根據(jù)自己的理想設(shè)定目標(biāo)，拍腦袋做決策，缺乏科學(xué)依據(jù)。所以關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定的過程，而不是結(jié)果。第五，目標(biāo)設(shè)定之后，要進(jìn)行預(yù)演和推理，把具體的路徑想清楚，即如何做才能達(dá)成目標(biāo)，而不是自由發(fā)揮，簡單地把目標(biāo)分解下去就完事。第六，目標(biāo)的設(shè)定會(huì)牽扯到很多職能部門的配合，所以必須進(jìn)行系統(tǒng)思考，考慮周全，把利益關(guān)系協(xié)調(diào)好，而不是各行其是，顧此失彼，否則目標(biāo)設(shè)定時(shí)想得很好，可一旦執(zhí)行起來就會(huì)走樣。

一家企業(yè)的老板對頂層設(shè)計(jì)的認(rèn)知決定了這家企業(yè)的未來，沒有頂層設(shè)計(jì)必定會(huì)被動(dòng)挨打。當(dāng)然，做不做頂層設(shè)計(jì)是由企業(yè)老板決定的，如果老板意識到了頂層設(shè)計(jì)的重要性，他就會(huì)愿意花時(shí)間、花錢去做這樣一件前瞻性工作，否則他會(huì)不斷地試錯(cuò)，交了幾百萬元、幾千萬元，甚至幾億元的學(xué)費(fèi)之后才弄明白這些道理。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，選擇比努力更重要。如果沒有正確的方法論，僅僅靠一幫人的努力拼搏很可能會(huì)事倍功半，到最后，老板筋疲力盡，高管垂頭喪氣。不過，做頂層設(shè)計(jì)對企業(yè)老板來說也是一種約束，老板是否愿意用科學(xué)的決策機(jī)制來約束自己？是否愿意改變那種拍腦袋做決策的方式？這會(huì)讓老板減少甚至失去發(fā)號施令的機(jī)會(huì)，失去很多“自由”。老板是否愿意把一件事情想清楚了再做？那是讓人非常傷腦筋的一件事，需要反復(fù)考量，把可能發(fā)生的各種問題想清楚，有些老板會(huì)擔(dān)心錯(cuò)失良機(jī)。老板是否有成為優(yōu)秀企業(yè)家的強(qiáng)烈愿望？是否愿意自我加壓，成為同行中的佼佼者？是否在乎企業(yè)的健康發(fā)展和競爭優(yōu)勢的建立？是否有長遠(yuǎn)的打算和更大的目標(biāo)？是否愿意從后知后覺轉(zhuǎn)變到先知先覺？這些都是一家企業(yè)做頂層設(shè)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)。

頂層設(shè)計(jì)作為一種戰(zhàn)略管理手段，具有以下特點(diǎn)：

首先是嚴(yán)密的邏輯性。系統(tǒng)性思維講究嚴(yán)密的邏輯性，所以，頂層設(shè)計(jì)不僅要清晰描述企業(yè)的“終極目標(biāo)”是什么（管理科學(xué)），更要明確回答“獲得成功”是因?yàn)槭裁矗ü芾碚軐W(xué)）；不僅要有合理的經(jīng)營理念與愿景，更要有具體可操作的方法論。要按照發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，有針對性地提出系統(tǒng)、步驟清晰、分工明確的實(shí)施計(jì)劃，并按需要組織人力、物力、財(cái)力等資源配套安置，實(shí)施、管理、監(jiān)督、檢驗(yàn)，環(huán)環(huán)相扣，紋絲不亂。

其次是明確的可操作性。頂層設(shè)計(jì)必須從實(shí)際出發(fā)，最終還要回到實(shí)際中，所有的設(shè)計(jì)方案及每一方案的所有措施，都要能歸結(jié)到可執(zhí)行的要素“5W2H”上，即明確要執(zhí)行的是什么任務(wù)（what）、為什么做（why）、何時(shí)開始（when）、從哪里入手（where）、由什么人負(fù)責(zé)（who）、如何去做（how）及要花費(fèi)多少時(shí)間和資源（how much），以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng)，保證執(zhí)行不出偏差。同時(shí)，還要充分估計(jì)各種執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，做好相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備。

最后，因?yàn)轫攲釉O(shè)計(jì)針對的是系統(tǒng)工程，所以從設(shè)計(jì)構(gòu)想到評議決策，再到管理、執(zhí)行、監(jiān)督、檢驗(yàn)，這是一個(gè)群策群力的合作過程，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與。同時(shí)，頂層設(shè)計(jì)具有突出的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性，對企業(yè)決策層、管理層和執(zhí)行層都提出了相當(dāng)高的要求。

可以說，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、升級，成長為智慧型企業(yè)，如果只有理念，沒有措施，就一定會(huì)淪為空談。即使企業(yè)的每個(gè)人都認(rèn)同轉(zhuǎn)型的價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)大會(huì)小會(huì)都在談轉(zhuǎn)型升級，總在說“進(jìn)一步完善……”“進(jìn)一步提高……”“進(jìn)一步加大……”等，人們卻從來不談如何才能做到，更別說轉(zhuǎn)型的具體方法和途徑了。這種空談的文化把關(guān)注點(diǎn)放在了不可量化的目標(biāo)上面，而從來不談實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，這些就是正確的廢話，最后導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上停滯不前，不可能真正地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、升級。