第二章 抓取培訓需求的要領

培訓需求去哪兒找

一般來說，培訓需求主要來源于兩個方面：一方面是員工的主觀需求，另一方面是組織的客觀需要。大多數組織都會根據自己的客觀需要安排培訓課程，而完全忽略員工主觀的培訓需求。對于組織來說，培訓要解決的主要問題，就是組織預期的工作績效與員工的實際表現之間的差距如何彌補。所以大多數的培訓需求是被動產生的，完全由組織的任務標準、績效指標規定，沒有考慮到員工的主觀需求，因此，員工不愿意參加組織的某些培訓，其實是完全可以理解的。

此外，組織處于不同的發展階段，培訓需求的導向也會有一定的差異，具體可以分成三個階段：創業期以文化導向為主，注重卓越的組織文化的形成與宣傳，主要目的是解決組織現存的問題；成長期以問題導向為主，關心組織戰略績效的改善，強調的是預防問題；成熟期以創新導向為主，注重組織在創新領域的拓展，前瞻性需求比較密集。

由此可以看出，組織的培訓需求并不是那么輕松就能找出來的，而是需要內訓師根據組織發展情況，結合員工意見綜合得出。下面，我以麥格希（W. McGehee）和賽耶（P.W.Thayer）的培訓需求觀點為基礎，具體分析一下內訓師應該如何做，才能準確找到組織的培訓需求。

麥格希和賽耶認為，可以將培訓需求歸納為三種：組織需求、任務需求和個人需求。在日常實踐中，組織需求、任務需求與個人需求并不完全重合。組織往往會優先滿足組織需求和任務需求，個人需求要服從于前兩者（見圖2-1，培訓需求優先級為：A>B>C）。因為組織承擔培訓的大部分成本，所以理應優先享用培訓的成果。而占用組織的培訓資源來滿足個人培訓需求的行為，則被認為是完全的浪費行為。

在組織內部發生新問題，或者需要改變現狀和規則時，自然就會產生組織需求和任務需求。作為內訓師，在拿到一幅寬泛的“地圖”（培訓需求）后，要先按圖索驥地找到“新字街”“改字路”，之后就能順利找出組織的培訓需求了。

“新字街”——新職員工、新法規、新業務（市場）、新技術（系統）。

新職員工。組織的新職員工，無論是通過校招、社招產生的增量員工，還是通過職務提拔、內部轉崗產生的存量員工，都會產生培訓需求。這些新職員工要么需要掌握新崗位的特定技能，要么需要提高管理員工的能力。對于招聘來的新職員工，即便他們已經具備了組織需要的技能，也需要通過崗前培訓了解并熟悉新的業務環境。有相當一部分組織的崗前培訓設計得過于簡單，僅僅停留在介紹餐廳、衛生間和休息室位置的認路階段。其實，崗前培訓除了讓員工了解組織的文化規則（包括公司的使命、愿景、價值觀，以及與新職員工相關的各項制度）外，其內容還應包括業績預期目標、業務操作慣例、和上下級或平級之間的人際關系等。尤其對于大量初入職場的年輕人而言，他們更需要精準的工作“地圖”幫助他們迅速融入職場。對于組織內部提拔、轉崗的新職員工，對他們進行新崗位的相關培訓，可以有效減輕組織的“貧血癥”，使培訓成為他們成長的驛站。此外，一些容易造成人才短缺的技術核心崗位在替換關鍵員工時，這些新職員工更是組織必須關注的培訓重點人群。

新法規。只要有關部門頒布了涉及組織的新法規，組織就要盡快安排對員工進行知法、懂法、守法的培訓。常見的做法是邀請相關領域的專家，向員工解釋在新法規頒布后如何避免出現問題。如果這方面的培訓缺失，就會讓組織存在更大的違法風險，花費更多的潛在成本。在新法規中，除了與勞動法規相關的內容需要重點培訓外，其他涉及人力資源數量、民事權利、安全問題和可能影響工作場所的法規，也是熱點領域。

新業務（市場）。在如今激烈競爭的大環境中，面對新業務和新市場，每個人都需要付出更多才能收獲成功，這已是不爭的事實。準入的方案、進入的策略，很多時候就是對自我的重新定義、定位：把產品或服務從機械制造轉變成信息咨詢服務，從保鮮發貨轉變成現代冷鏈物流，“雙減”下的教育服務開始轉向成人教育這個新領域并同步開拓境外、域外的市場空間，等等。進行新業務和新市場的相關培訓，主要目的是讓市場部的員工了解新市場或新產品，準備好在新環境中進行營銷活動；或者是培訓生產和服務部門的員工，以提供并維持好的產品或服務。

新技術（系統）。當組織開始在內部使用新技術時，需要給員工提供可有效使用該技術的培訓。最簡單的是在給員工安裝新技術軟件時附帶培訓視頻光盤包，或在軟件程序里統一內置相關的培訓內容，或由供應商提供統一的培訓課程。同理，組織在實施或推廣新的工作系統時，無論是轉向團隊和客戶導向型組織（大變革），還是僅僅改變采購方式，都需要確保被變革影響的員工能正確使用新系統和新程序，并且是在舊系統和舊程序停止使用之前就學會使用新系統和新程序。如果組織能夠重視對員工這方面的培訓，那么組織所付出的前端培訓成本會遠遠低于因為缺乏技能所導致的產量損失或低效成本。

“改字路”——組織改組、安全改善、績效改進、質量改動、問題改變。

組織改組。大規模的組織改組需要通過培訓來完成，理由與上文提及的新技術（系統）需要培訓的理由很相似。當組織改變商業經營方式時，員工必須馬上做好用新的方式開展工作的準備，比如實驗質量管理體系、升級客戶服務、構建新團隊等。在企業需要并購時，這種涉及組織變革、改組類的培訓需求尤為突出。

安全改善。密切關注組織中涉及安全的重要性、決定性的領域，把問題扼殺在搖籃里，做預防式的安全培訓，而不是事故發生后的補救式培訓。另外還有一種類型的培訓——定期安全檢查會議，也可以幫助員工警惕潛在的安全問題。當然，組織也可以通過觀察安全數字，判斷是否在可接受的范圍內、是否有必要開展安全培訓。比如，公交集團司機的交通事故率近期有所上升，那么培訓管理部門應該就此需求，安排相應的培訓課程。安全和培訓所擁有的這種緊密關聯的特點，決定了這是一個需要持續觀察是否有培訓需求的領域。

績效改進。績效改進能夠使組織富有競爭力，并且贏得最后的成功。同時，大多數員工必須通過績效改進來保住自己的飯碗、體現自己的價值。從某種角度看，績效總是有需要改進的地方，只是要確定通過培訓能改進到何種程度，即培訓投資是否能夠產出足夠的投資回報率。組織如果想知道績效是否能夠通過培訓改進，可以使用定性和定量的指標對員工進行考核：利用季度/月度產出數據、周銷售報表等來衡量員工的業績，而不要單單依靠管理人員的經驗常識來判斷員工的績效是否達標。

質量改動。組織進行質量改動方面的培訓，主要有以下幾個原因：第一，組織想完成超越、追趕競爭對手的戰略目標，想給客戶提供更高層次的服務，會主動把產品和服務的質量標準升級；第二，客戶退回了太多的產品，說明產品存在問題，需要改善；第三，組織在國際市場上與別的組織聯姻，面向全球市場后，產品需要符合國際質量安全標準。這些情況都需要通過培訓帶動員工對質量標準產生新的認知。

問題改變。組織裁員造成組織的結構日益扁平化，需要不斷往下授權來解決問題。也就是自上而下，把權力從組織的決策層下放到組織的最低層級。培訓是讓有準備的員工（團隊）學習解決新問題和應對新挑戰的最好途徑。解決問題的第一手經驗很重要，如果能把這些經驗變成培訓素材就更好了。可以說“問題解決培訓”，即培訓人們如何使用經實踐驗證過的解決問題的工具，是一項經常使用并獲得成功的應用類培訓課程。