韌性變革與競爭優勢

凡是親自推動過變革的領導者都會對變革的難度和挑戰有著深刻的認識，變革是“說著容易，做著難”，某種程度上，求變是高風險的行為，因為變革常常導致意外和難以預測的結果。變革不僅要求企業能夠應對危機帶來的沖擊，還要求企業能夠在從危機中復原并獲得增長。

我將韌性理論和變革理論進行融合，發展出了一個韌性變革理論框架（圖1-1）。在這個理論框架中，我明確了韌性變革的最終目的是幫助企業獲得持續競爭優勢。在一個充滿競爭的市場環境中，企業要想獲得增長，競爭優勢是核心，可持續增長背后的動力就是持續競爭優勢。哈佛商學院教授邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中指出，競爭優勢提升了企業給顧客創造價值的能力。一家企業的競爭優勢體現為較之競爭對手以更低的價格滿足顧客的相同利益，或者是向顧客提供他們愿意額外加價的特殊利益。如果企業要想長期獲得高于行業水平的利潤，其基本前提是獲得持續競爭優勢。3

圖1-1　韌性變革與競爭優勢

圖1-1的韌性變革理論框架也顯示，從韌性變革到競爭優勢是一個復雜的過程，韌性變革轉化為競爭優勢的過程中還受諸多因素的影響。韌性變革首先需要克服外部環境的動態性和內部系統的復雜性帶來的挑戰，才能夠給企業帶來敏捷能力和探索能力，進而塑造企業的競爭優勢，推動企業獲得持續增長。在幫助企業推動變革的過程中，我發現變革之所以難以取得理想的成果，一個重要的原因是變革常常遭遇“內外夾擊”。變革的成果既受到外部環境動態性的影響，也會受到內部系統復雜性的制約。

我對變革研究的一個基本觀察結論是，外部環境會決定企業變革行為的結果，相似的變革決策在不同的環境中會產生不同的結果。外部環境是一個綜合的客觀存在，由國家政策、國際政治、行業政策、技術趨勢、競爭對手等諸多因素組成。由于組成外部環境的因素過于復雜，高韌性企業的領導者意識到，他們難以為企業營造一個完全有利于自身增長的外部環境，能做的就是盡力提升洞察外部環境變化和感知危機的能力，先于競爭對手制定變革策略，從而避免外部環境的動蕩給企業增長帶來的不確定性。當然，高韌性企業的領導者也看到了外部環境動態性所潛藏的機會，如果外部環境的變化或者外部的危機沒有超過企業變革應對的能力，則應對變化的過程可以增強企業的韌性。

內部系統的復雜性是韌性變革需要克服的第二大挑戰。企業內部的系統涉及組織結構、組織機制、組織能力、人才結構、領導力、企業文化等諸多因素，這些因素疊加在一起會對變革產生積極或者消極的影響。比如，當企業從一種商業模式變革為另一種商業模式時，組織內部的上述因素都會對變革過程產生影響，重塑商業模式的結果往往伴隨著重塑組織內部的系統。我觀察到，在上述組織內部的各個因素中，組織中的人是影響韌性變革的根本要素。人既可能是韌性變革的積極推動者，也可能是韌性變革的阻礙者?；趯Χ嗉腋唔g性企業中個體能力特質的研究，我發現企業中個體的“微觀韌性”是企業整體“宏觀韌性”的基礎。韌性變革著力于通過優化組織內部的結構與機制，削弱個體對變革的“惰性”，提升個體應對變革的“韌性”，從而讓個體在面對危機時保持靈活的應變能力和創新能力。

利用韌性變革，企業可以持續塑造敏捷能力和探索能力，這兩種能力可以幫助企業塑造可持續的競爭優勢。企業的競爭優勢來源于“產品—市場”的匹配，它包含兩種匹配：現有“產品—市場”的匹配，以及未來“新產品—新市場”的匹配。敏捷能力幫助企業利用（exploit）現有“產品—市場”機會獲得競爭優勢，探索能力則幫助企業探索（explore）未來“產品—市場”機會獲得競爭優勢。也就是說，企業需要利用敏捷能力來應對當下環境的挑戰，獲得當下的競爭優勢；利用探索能力來應對未來環境的挑戰，獲得未來的競爭優勢。企業既需要立足當下，又需要面向未來。企業領導者既需要培養企業匹配目前市場機會的敏捷能力，又需要塑造探索未來市場機會的能力，唯有如此，企業才能獲得持續增長。關于進化理論的一系列研究也發現，對當前環境的“過于”適應只會給組織帶來短暫的最優，而無法儲備應對未來變化的能力，這樣的組織也是脆弱的。4

韌性變革秉持長期主義的觀點，其根本目的是追求企業的可持續增長，而不是追求短暫的高速增長。推動企業進行韌性變革，需要企業領導者擁有基于長期主義的戰略領導力。成立于1939年的惠普公司至今已經有超過80年的發展歷史。發展到今天，惠普公司共經歷過7次大的戰略轉型。2014年，惠普公司被分拆為兩家獨立的上市公司：惠普公司（HP Inc.）、惠普企業公司（Hewlett Packard Enterprise）。在對惠普公司的七次轉型進行深入研究之后，斯坦福大學教授羅伯特·A．伯格曼發現，企業的成長取決于通過戰略轉型調解內外部環境動態之間相互作用的戰略領導能力，而且企業的成長似乎有一種悖論。

惠普復雜的成長過程表明企業成長中或許存在悖論。假設一個公司在其產品市場達到了絕對統治地位從而能占據該市場大部分的可得利潤，為了保持自身的統治地位，該公司必須將其越來越多的資源用以促進該產品市場發展，因為其他公司沒有這樣的資源。然而，隨著專業化程度的加深，組織愈發受限于共演鎖定的戰略惰性，并且帶來路徑依賴。只要“產品—市場”環境越來越好而且不被顛覆式創新所替代，該公司將會保持很好的表現。然而，如果外部環境動態從根本上發生了惡化，占統治地位的公司就面臨與它賴以成功的市場一起崩潰的危險。

羅伯特·A．伯格曼教授發現的這個悖論就是：公司持續成長取決于一個公司無法在其“產品—市場”環境中取得絕對統治地位。如果一家公司在市場中處于絕對的統治地位，當面對不斷變化的環境時，公司往往努力尋求利用現有一系列核心業務的獨特能力不斷完美適應與拓展現有“產品—市場”的統治地位，而不去探索和利用新的商業機會，這將導致企業的自我毀滅。5

總之，韌性變革基本框架揭示了企業可持續增長背后的動力機制。韌性變革充分利用外部環境動態性和內部系統復雜性帶來的挑戰與機遇，通過提升企業的敏捷能力和探索能力，塑造了企業的可持續競爭優勢，從而推動企業在不確定的環境中獲得持續增長。