第1章 韌性變革：持續塑造競爭優勢

利用韌性變革推動企業可持續增長

當下，“韌性”已經成為一個熱點詞，并衍生出組織韌性、韌性時代、韌性經濟、韌性社會、韌性企業、韌性領導者、韌性供應鏈等諸多概念。為什么這幾年企業領導者都在關注“韌性”這個話題？顯然，這和企業發展所處的大環境有關。2020年年初暴發的新冠疫情危機對全球經濟的發展產生了極大的負面影響，2022年2月開始的“俄烏沖突”又給全球經濟的復蘇蒙上了陰影，多重危機的疊加把全球經濟的發展推向了不可預知的未來。越來越多的領導者意識到，當下正處在一個孕育“大變革”的時代。面對高度不確定的發展環境，企業領導者們普遍感受到了“戰戰兢兢、如履薄冰”的真正含義，體察到了經營企業的艱難。許多企業領導者都意識到，企業要增長，但更需要韌性增長，只有先活下來，才能活得久、活得好。他們因此調整了企業發展的節奏和增長的速度。

然而，企業要想在危機四伏的環境中活下來并不容易，而要在逆勢中實現韌性增長更是難上加難，如果企業自身不具備韌性，就可能在危機的沖擊下破產、倒閉。過去多年，我一直致力于研究企業如何實現可持續增長，以及哪些因素會影響企業的高質量發展。在《組織韌性：如何穿越危機持續增長》這本書中，我將“組織韌性”（organizational resilience）定義為企業在危機中重構組織資源、流程和關系，從危機中快速復原，并利用危機實現逆勢增長的能力。我認為，韌性不僅僅是在動蕩的環境中應對危機的能力，更是一種在危機中獲得成長的能力。韌性是與脆弱性相對而言的，顯然，當一家企業的韌性能力越強，越有助于企業快速從危機中復原并獲得持續增長；反之，如果一家企業的韌性能力越弱，就會導致其在危機中越陷越深，最終被危機吞噬。

根據韌性的強弱，我將企業分為四類：脆弱性企業、低韌性企業、中韌性企業、高韌性企業。對脆弱性企業而言，危機帶來的只是災難，這類企業在危機面前不堪一擊，很快就會倒下來。低韌性企業可以抵御小危機帶來的沖擊和壓力，但業績往往會遭受重創，通常會持續低迷。中韌性企業有機會從大多數的危機中復原，走出困境，業績可能暫時下滑，但會在一定的時間里實現重新增長。只有高韌性企業才能夠戰勝多次生存危機，不僅能夠從危機中快速復原、走出困境，還能夠利用每一次危機帶來的成長機會，實現在逆境中持續增長。對高韌性企業而言，危機中盡管存在風險，但也蘊含著很大的機會。1我發現，很多高韌性企業恰恰是在危機中，利用競爭對手倒下去的機會，搶占了市場份額，實現了逆勢增長。

對企業而言，擁有韌性能力并不是一件容易的事情。要想真正擁有韌性，成為高韌性企業，需要企業領導者未雨綢繆，進行長期布局和投資。危機既是檢驗企業是否擁有韌性的“試金石”，也是塑造企業韌性的“煉金石”。高韌性企業的領導者意識到，危機常常難以預測，有時會突然而至，企業要做的不是精準預測危機，而是積極應對危機，在危機中擁抱變革，也正是在一次次應對危機的沖擊中，企業得以不斷積累韌性能力。盡管有些企業領導者聲稱自己有準確預知危機的能力，但是這樣的領導者可謂鳳毛麟角。至于這些具有強大危機預知能力的領導者是真的做到了準確預知危機，還是只是危機過后對自己領導力的“粉飾”，我們也不得而知?，F實的情況是，大多數的企業領導者發現，危機難以預知，但可以預防，而提高企業的韌性能力就是預防危機的關鍵所在。

我們需要清醒地意識到，在大變局時代，企業要想保持可持續增長并非易事，尤其是在遭遇危機時，危機常常會扼住企業增長的勢頭，并有可能將企業的增長帶入下滑通道，一旦企業的增長進入下滑區間，即使能夠實現“U”形反彈，通常也需要5~7年，甚至更長一點的時間。根據我多年對企業可持續增長的研究，當業績進入下滑通道，只有極少數企業能夠實現“V”形反轉，在很短的時間里將企業重新拉回增長的軌道。當企業的業績開始下滑的時候，領導者更需要保持戰略耐心，鍛煉基本功夫，不必渴求實現“V”形反轉，但需要避免出現“L”形現象，因為一旦企業的業績長期在“L”形的底部徘徊，就會消耗大量的資源，耗盡員工們的士氣，再想實現業績的重新增長就會變得更加困難。

我的研究發現，一家高韌性的企業可以長期賺取高于行業平均水平的利潤并獲得持續的增長，這是因為高韌性企業能更好地利用韌性變革來吸收沖擊帶來的影響，更有能力承擔風險和擁抱變化，而承擔風險和創新變革是增長的基本驅動力。正如熊彼特“創造性破壞理論”所指出的，促進創新可能給整個經濟帶來擾動，卻也能夠帶來更高的平均增長。2只要企業有韌性，就可以從暫時的混亂中恢復過來，但如果企業缺乏韌性，增長路徑就會下移，陷入增長困境。