（二）通信行業：打贏品牌管理第一戰

有一年的法國戛納廣告節上，當時還是部門經理的陳鈿隆認識了廣東電信市場部的廣告負責人。業務員出身的他，自然不會輕易放過這樣一個優質的潛在客戶，于是帶領團隊多次登門拜訪表達合作誠意，并且通過各種方式展現公司的實力，經過幾個月的不懈努力，廣東電信開始主動邀請省廣參與一些項目投標，不過一開始，他們只愿意給省廣一些體量很小的單子，如“5·17電信日”的活動策劃執行等。

1997年，移動通信市場開始進入高速發展期，廣東電信的直接對手廣東移動異軍突起，品牌傳播動作不斷：1997年，邀請章子怡擔任形象代言人；1998年，推出廣東移動全球通、大眾通、本地通、神州行和嶺南行，正式進入了三通兩行時代，為移動集團后續的系統化品牌建設奠定了基礎。而所有的這些，無疑給以固網業務為主體的廣東電信以極大的壓力。所以，從電信集團到各省公司，都感到寒氣十足，他們急切地需要做出改變和應對措施。

1999年，省廣應邀參與廣東電信品牌管理服務商的“大招標、大比稿”。

何濱作為此次投標比稿的總負責人，他覺得機會難得，卻又壓力巨大。經過20年的發展，1999年的省廣，已經是中國規模較大的廣告公司之一了，也積累了豐富的品牌傳播經驗，然而此時的省廣，只是有一些服務“5·17電信日”的活動策劃、執行經驗，并沒有服務大型企業的整體品牌管理經驗，而省廣面對的對手，都是奧美這種擅長品牌管理的國際大牌廣告公司。

當時整個市場幾乎都被廣東移動引領，廣東電信的壓力也來自廣東移動，因此制定策略的核心是從分析廣東電信與競爭對手的產品線差異開始的。

當時的廣東移動是一家新成立的公司，沒有廣東電信那樣沉重的歷史包袱，因此廣東移動可以一步到位，將產品分成三通兩行，分別進行產品品牌和客戶品牌的塑造和品牌資產管理。

但此路對廣東電信而言是走不通的，因為他們當時有上百款產品，既要維護好歷史產品的美譽度和客戶忠誠度，又要依據市場的最新變化趨勢，不斷開發新的電信產品，因此很難對所有產品進行一步到位的品牌化建設。

最終，經過反復的市場調研，以及虛心向清華大學高中羽教授等行業專家請教，何濱帶領策劃創意團隊為廣東電信量身定做了全新的品牌管理方案。該方案最大的亮點，在于沒有完全遵循新加坡電信（SingTel）、香港電訊（HKT）等成熟電信企業的經驗，更沒有盲目對標廣東移動一步到位建立客戶品牌，而是提出品牌重塑要從廣東電信自身實際的發展情況，分為兩步走：第一步，將廣東電信上百種產品梳理出六大產品線，先打造長途電話、本地電話等六大產品線品牌；第二步，在六大產品線品牌累積足夠的品牌資產之后，再伺機規劃以客戶價值為導向的客戶品牌。

這次投標比稿的會議，廣東電信市場部領導悉數到場。由于省廣團隊深度研究了廣東電信的真實需求，因此匯報的方案更加符合廣東電信的實際需求，獲得了廣東電信高層領導的高度認可，最終在策略和創意兩輪投標比稿中，都拿下了第一名。

實話實說，此時的省廣與奧美這種國際巨頭相比，無論是品牌策劃及管理能力，還是創意設計綜合實力，都還存在著較大的差距。但省廣的優勢，在于謙虛好學、不墨守成規，在于熟悉本土消費者，在于沉下心去研究客戶的需求——最終在激烈的競爭中，把握住機會，以弱勝強，虎口奪食，創造了一個讓同行驚艷的奇跡！

打贏廣東電信品牌管理投標一役，讓省廣真正進入了通信行業，從家電之后又開辟了一個全新的業務模塊。從某種意義上說，這次投標是省廣面對奧美等國際廣告巨頭的品牌管理第一戰，這為省廣后續代理中國電信的寬帶和小靈通業務以及天翼客戶品牌和3G/4G/5G移動業務品牌奠定了堅實的基礎。

成功服務中國電信之后，省廣從2005年開始服務廣東移動、河南移動、北京移動等全國多家中國移動的分公司。而真正讓省廣在中國移動打響知名度和美譽度的，則是從拿下廣東移動品牌代理業務開始的。

廣東移動是中國移動體系內市場占比最大、發展最快、創新能力最強、理念最先進的省級分公司。2008年，中國移動省級公司廣東移動進行新一輪的比稿招標。

此時，廣東移動的收入在全國移動體系內的占比高達六分之一，在三大運營商共同經營的移動市場份額占比高達七成。廣東移動的發展速度快，市場部的工作節奏也很快，壓力也很大。身為省廣本次投標總負責人的何濱，與客戶總監溫曉燕，以及移動項目組的同事們一起通宵達旦地加班加點，在3天內就拿出了讓招標評委們非常滿意的提案，最終省廣如愿以償地在通信領域再拿下一城，與廣東移動成功牽手。

現任省廣第五事業群總經理的于華，在本次投標后加入省廣移動服務組，最終成為推動省廣移動業務版圖做大做強的主力軍。他表示，省廣團隊當時第一次參加廣東移動的大型投標比稿，對客戶不夠了解，而且時間非常緊迫，但最終卻打敗一眾強敵，成功中標，這讓他覺得不可思議，也深感佩服。

“我們要虛心地向權威學習，但不能迷信權威，要勇敢地向權威挑戰。”在與國際4A多次正面交手之后，何濱有了這樣的感悟。

省廣接手廣東移動的品牌工作之后，就迎來了一項非常具有挑戰性的工作——提升客戶滿意度，策劃2009年的企業責任營銷。

兩年前，為了在快速增長的移動市場中提升客戶滿意度，廣東移動創造性地提出了獨具特色的“榕樹理論”，并且在2006年、2007年、2008年分別推出了感謝廣東、感恩廣東、感動廣東“三感”系列活動。省廣不僅要把“三感”三部曲中的“感動廣東”落地執行好，更重要的是要規劃新一年的社會責任營銷，這項工作非常有難度，因為廣東移動市場部曾集合媒體、咨詢公司、內部專家等多方力量討論，都沒有找到很好的概念，大家普遍認為，“三感”和“榕樹理論”很難超越，甚至要找個接近點兒的都很難。然而時間不等人，所以廣東移動最終決定采用現有供應商比稿的方式進行。

因為項目難度大、重要等級高，所以當時已經擔任省廣副總經理的何濱決定親自出馬，帶領策劃團隊開展頭腦風暴。

第五事業群副總經理彭旭知回憶：當時策劃團隊首先認真分析“三感”和“榕樹理論”的內涵——榕樹主干旺盛，根須繁茂；一樹成林，營造生態；聚集清涼，回饋大地；四季深綠，基業長青。可以說，榕樹從方方面面都能夠和企業經營完美契合。榕樹理論的核心之意其實就是感謝，因為“廣東移動之成就，非廣東移動人之成就，乃所有廣東人之成就”，廣東孕育了廣東移動，廣東移動回饋以清涼，與廣東人民共同分享改革開放的成果、拉近用戶距離，是“三感”活動的初衷。廣東移動以廣東隨處可見的榕樹為喻，表達感謝之意、感恩之心和感動之情。而這些，其實表達的都是廣東移動在“社會順境”中的分享。

一切都是時代的產物，營銷也必須適應環境變化，所以，研究環境至關重要！

“研究社會環境的切入點，讓我們很快找到核心的沖突——經歷了2008年的全球性金融危機和汶川大地震，我們已經不再是順境！廣東尤其是珠三角地區的經濟由于對外依存度高，遇到了進入新世紀以來最嚴重的困難，東莞等很多城市都出現了返鄉潮。2006年順境之中，我們感謝廣東，2009年逆境之中，我們要如何表達？”彭旭知說起當年策劃思路的時候說道。

危機之后是轉機，分享之后是分擔。隨著問題一步步地聚焦，省廣移動項目組很快就找到了“滴水精神”這一理論概念，以及“我愛廣東”這一核心主題！榕樹是廣東元素，水其實也是廣東特點，關于滴水精神，省廣這樣詮釋：一滴水之所以不會干涸，是因為它們融入了大海；一滴水之所以充滿力量，是因為它們匯聚成波濤；滴水之所以能穿頑石，是因為它們能堅持不懈、持之以恒；滴水藏海，集體的力量可以戰勝困難、共渡難關，眾人成粵，我愛廣東。

核心定義從“順境”到“逆境”，核心理念從“榕樹理論”到“滴水精神”，核心主題從“感謝廣東”到“我愛廣東”，核心表現元素從“榕樹”到“水滴”，可以說核心策劃邏輯已經完整成型，有了這個方案，基本可以做到先勝后戰了！比稿的過程非常順利，結果也沒有懸念。但比稿中卻有一點讓何濱和他的團隊記憶深刻，因為廣東移動市場部向來雷厲風行、對執行效率要求很高，因為這是入選供應商之間日常服務PK，不涉及招投標，也沒有那么多條條框框，所以，提案在接近下班的時候才開始，原則就是沒有結果不散場，幾家公司依次提案，比稿一直持續到晚上八點多，最后選用的那家公司（省廣）留下來吃盒飯，繼續探討下一步的執行，其他沒有選用的公司就各自離去。雖然有點殘酷，但這也許就是廣東移動在品牌建設上能夠引領行業的原因吧！