1.1.2 “鎖”住收益的復制，才是成功的復制

1.用核心資源“鎖”住收益，構建真正的競爭優勢

連鎖，不光要“連”，還要“鎖”。“連”的是品牌，“鎖”的是什么呢？是收益。只有“鎖”住收益的復制，才是成功的復制。

我們不妨回顧一下特許經營（加盟）的鼻祖——勝家縫紉機公司（Singer Sewing Machine Company，簡稱勝家）的故事。

近代意義上的特許經營首先出現并興盛于美國，勝家被公認為現代意義上特許經營的鼻祖。

當年，勝家（ISaac Merritt Singer）發明了鎖式線跡縫紉機之后，在市場上推廣時遇到了巨大障礙：一是盡管這種縫紉機能讓主婦們從手工縫紉中解放出來，但昂貴的價格卻讓人們望而卻步；二是主婦們在購買之前必須學會如何使用該項新發明。

價格昂貴的問題，勝家在1855年通過首創“分期付款計劃”解決了，銷量因此大大增加；而讓主婦們學會使用的問題，直到1927年才得以解決。這一年，勝家縫紉中心首開特許經營的先河，通過提供縫紉課程形成一體化產品“課程+縫紉機”，并在紐約市推出，主婦們從此可以輕松地學會使用縫紉機。自此，勝家構建了由3萬多家專賣店和經銷點組成的遍布全球的強大銷售網絡，1966年銷售額達10億美元，1970年銷售額更是一舉突破20億美元。

勝家用特有的“課程+縫紉機”的產品模式，即“服務+產品”包，打造了品牌連鎖的那把“鎖”，將收益牢牢地鎖住。

這個案例為后來大量的特許加盟連鎖經營創造了標準模式——用核心資源“鎖”住收益。可口可樂的配方、海底撈的家族長制、紅纓教育的“三好”課程體系等，無一不是企業用來“鎖”住收益的核心資源。

選擇直營模式還是加盟模式，對連鎖企業來說一直是個難題。但實際上，選擇的關鍵不在于所采用的模式，而在于對客戶需求的把握以及所擁有的核心資源的獨特性和掌控性。特別是采用加盟模式的企業，更要明確區分加盟者的需求與終端消費者的需求之間的差異，并利用核心資源去彌補這一差異。

牢牢把控核心資源，構建起讓別人無法復制的壁壘，將收益緊緊“鎖”住，是連鎖企業真正的核心競爭優勢。只有這樣，才能“連”得住品牌，“鎖”得住收益。

2.以終為始，復制盈利能力

要想實現“鎖”住收益的復制，有一個關鍵，就是以終為始，復制盈利能力。

“以終為始”是一種反向思維，即在事情開始的時候（或者計劃階段）就以“終局/目標”作為參照物，隨時關注自己能不能實現終局或達成目標。也就是說，連鎖經營從復制的初始階段，就必須以“終局/目標”為參照物。

提起“連鎖”二字，有些人第一時間想到的就是“不停地開店”——自己復制開店（直營模式），或是教別人復制開店（加盟模式）。最好是復制不息，“店滿天下”，似乎店多就代表規模大，店多就代表實力強。但我們捫心自問：開店是連鎖經營真正的“終局/目標”嗎？顯然不是！

麥當勞從不接受不達標的經營商。在特許經營商的聚會上，經營不善的經營商很難有發言權，更不會贏得他人的尊敬和敬佩。麥當勞創始人雷·克拉克以喜歡詢問經理們的業績和經營情況而聞名，他的確對這些數字感興趣，這讓麥當勞的員工時刻不敢掉以輕心，因為你永遠不會知道他或者其他總裁會如何向你詢問，但有一點是肯定的，那就是他們對餐廳的各種經營數據了如指掌。這種考查讓員工明白：業務經營成功的關鍵在于了解經營活動是怎樣實施的。那么，連鎖經營是怎樣實施的呢？是利用協同效應使企業資金周轉加快、議價能力加強、物流綜合配套，從而產生規模效益，形成較強的市場競爭力和贏得客戶的優勢，進而獲得利潤。可見，盈利才是連鎖企業真正的“終局/目標”。

看清終局/目標后，我們會豁然開朗：持續、可復制的盈利能力才是連鎖企業的真功夫、硬功夫。

選擇連鎖經營模式是一個綜合的決策過程，不能僅僅以利潤收益作為衡量標準。如果把連鎖企業可能獲得的利益做一個歸納，大致可分為三大類：現實收益（直營店收益和產品收益），整合收益（供應商利潤、管理利潤、房地產運作收益），衍生收益（網絡利潤、資本利潤、品牌利潤）。我們要思考企業是只能賺取最直接的現實收益，還是也可以賺取間接的整合收益，抑或是還具有賺取衍生收益的能力。不同的答案，決定了不同的連鎖經營模式。

打造持續、可復制的盈利能力需要進行系統設計。

連鎖是一個系統，只有全面設計戰略、模式、組織、標準化、運營、供應鏈、招商、股權等，企業才有可能真正擁有自己的核心盈利能力。

打造持續、可復制的盈利能力還需要樹立共贏思維。

企業與相關利益者之間的關系與人際交往的六種模式有異曲同工之妙，這六種模式分別是利人利己（贏/贏）、兩敗俱傷（輸/輸）、損人利己（贏/輸）、舍己為人（輸/贏）、獨善其身（贏）和好聚好散（無交易）。

哪一種是下策？俗話說得好，誰也不比誰傻，可能會一時吃虧，但不會一直吃虧。所以，“損人利己”和“舍己為人”都不可持續，當然更沒有誰想“兩敗俱傷”。遺憾的是，在現實的商業環境中，這些情形我們卻屢見不鮮。

哪一種是中策？不能雙贏那就好聚好散——如果不能利益共享，那就干脆放棄交易，所謂“道不同，不相為謀”。“獨善其身”在人際交往中體現為別人輸不輸無所謂，重要的是自己一定要得償所愿，但在現實的商業交往中這種模式其實很難實現，或者走向“損人利己”，或者走向“舍己為人”，顯然都是不可持續的。

哪一種才是上策？每一個商業組織都是生態環境的一部分，彼此依賴、互相支持、互相成就，“利人利己”的共贏模式才是最可持續的長期主義。從長遠來看，只要不是共贏，就一定會兩敗俱傷。

對于直營模式，“利人利己”是讓客戶、員工、股東都贏，這才是真的贏。

海底撈當初通過“客戶是一桌一桌抓的，員工是一個一個凝聚的”這一經營理念和人才培養理念，讓“雙手改變命運”的價值觀在所有直營門店看得見、摸得著，真正實現了客戶吃得滿意（客戶贏），員工有錢掙、有成長（員工贏），企業有利潤、有增長（股東贏）。

對于加盟模式，“利人利己”是讓品牌方、加盟方、客戶、員工都贏，這才是真的贏。

紅纓教育當年“在利他中實現利己”“業績為王、成長為大”的企業文化，在潛移默化中轉化成所有加盟園所的團隊文化，為后來探索“加盟直營化管理”奠定了堅實的基礎。這些理念不僅使紅纓教育實現了自身的業績目標，使“讓全國各地的孩子享受與北京孩子同步的幼兒教育”的使命達成，也使一大批加盟園所在專業能力、管理水平大幅度提升的同時掙到了錢，甚至成為當地家長的首選品牌。這種多方共贏的局面，使得加盟商沒有理由不繼續追隨紅纓教育品牌。