1.2 標準：復制的起點與保障

1.2.1 有標準，才能“傻都傻成一樣”

1.標準讓復制有效果、有收益

如家酒店CEO孫堅曾經一語中的地指出了連鎖企業的奧義：連鎖的本質就是復制。前面所講的“連”住品牌、“鎖”住收益，從根本上來說，都是為了實現成功的復制。

那么，企業應該如何復制呢？

紅纓教育總裁王紅兵給加盟商提要求時曾形象而通俗地說：復制，就是要“聽話照做不走樣”；復制，就是“傻都傻成一樣”。聽誰的話？照什么做？當然是聽標準的話，照標準的樣去做！

標準是復制的起點與保障。組織的標準，解決了“誰來做”的問題；流程的標準，解決了“怎么做”的問題；操作的標準，解決了“具體如何做”的問題；制度的標準，解決了“做得好怎樣”“做得不好又怎樣”的問題。有標準，復制才能有效果、有效益。

每一類標準都要遵循清晰的“問題導向”，因問題的存在而存在。同時，每一類標準又都要具有日常運營管理的工具屬性。

產品的標準，是做好品控的基礎；服務行為的標準，是實現客戶體驗一致性的基礎；裝修、服飾等方面的標準，是解決品牌識別問題的基礎；時間管理的標準，是提高效率的基礎；薪酬制度的標準，是實現公平分配的基礎；晉升的標準，則是確保能力勝任兼顧升遷公平的基礎。

所有標準匯聚在一起，由點成線，由線成面，構成了企業獨一無二的標準體系和行為準則。標準多一項，企業的風險就會少一分。

2.海底撈的例行工作標準化

在標準化管理方面，海底撈一直是連鎖行業的標桿。在這里，我們以海底撈的例行工作標準化為例，看看海底撈是如何實現店經理時間管理“傻都傻成一樣”的。

當門店數量拓展到十幾家時，張勇清楚地意識到，是時候建立一套統一的標準了。否則，“天高皇帝遠”的店經理很難了解自己每天該干什么、每周該干什么、每月又該干什么。統一的標準可以幫助店經理科學統一地梳理工作內容，合理安排時間節奏，避免因個人時間管理的差異或失誤而導致整體工作有遺漏。但這需要以店經理崗位為核心進行全公司上下左右部門和崗位的工作嵌套與時間匹配，提升組織整體的運行效率。

基于這樣的思考，海底撈開始了例行工作標準化之路。

我以例行工作最初版本的結構和事項內容（見表1-1，有刪改）為例，來說明海底撈的標準化時間管理是如何實現的。

從中我們不難發現，無論日例行工作、周例行工作還是月例行工作，固定工作部分都是必須執行的規定動作。比如“月末三天：整理下月過生日的員工名單并做相應安排”，這一事項的標準化最大限度地避免了經理們“想得起來就做，想不起來或忙不過來就不做”，從而保證親情化工作落實到位；又如“X日：參加小區經理組織的經營發布會”，這一事項不僅僅是店經理的月例行工作，同時也是小區經理的月例行工作，上下級工作時間和工作內容的有機嵌套最大限度地降低了彼此時間和工作安排的隨意性，讓經理們由原來的被動工作居多轉化為主動安排。

彈性工作的內容相對固定，時間相對靈活，這可以讓店經理在時間管理上擁有一定的自主性，便于靈活發揮。

關于例行工作，實踐中還有幾點經驗值得借鑒。

第一，要保證例行工作暢通，需要兼顧上級、下級、同級和相關職能部門的需求；要根據部門、層級、時間來制定工作內容；內容應全面，包括工作項目、職責以及與其他部門的配合。

第二，店經理的工作內容不只是由店經理一個人來完成，而是需要大堂、后堂、值班、同級職能部門甚至上級來共同完成；店經理要組織下屬討論工作內容，使下屬和骨干明白本周、本月的工作重點和難點，以達到上下一心，目標一致；要將各層級管理人員的工作內容貫穿起來，避免做重復工作。

第三，也是必須引起高度重視的：如果個體的例行工作完成不了，就會影響其他人和部門的工作開展，比如人事、財務、采購、物流等部門及其員工，牽一發而動全身。

第四，要避免陷入各種誤區，比如形式化、為完成而完成，等等。