1.2.4 標準≠標準化

1.從標準體系到標準化體系

企業(yè)將一系列相關(guān)標準，按其內(nèi)在聯(lián)系構(gòu)建成一個科學的有機整體，便形成了標準體系。

標準體系不僅能系統(tǒng)、動態(tài)地描繪企業(yè)的發(fā)展藍圖，全面指導標準的落地實施，還能幫助企業(yè)深入了解行業(yè)的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢，提升工作的系統(tǒng)性與計劃性。連鎖企業(yè)的標準體系是企業(yè)品質(zhì)化、品牌化、規(guī)模化的基礎(chǔ)，標準體系的定位決定了企業(yè)的基本定位。

麥當勞是世界公認的餐飲行業(yè)領(lǐng)軍品牌，也是連鎖行業(yè)的標桿品牌。不管是在紐約、東京、香港還是在北京，人們都可以在麥當勞吃到同樣新鮮美味的食品，享受到同樣快捷友善的服務(wù)，感受到同樣的物有所值。

麥當勞是如何做到的呢？答案就是——QSCV原則（Quality，品質(zhì)；Service，服務(wù)；Cleanliness，清潔；Value，價值），即麥當勞的最高經(jīng)營理念和方針，背后是一整套嚴格的標準和管理制度，覆蓋質(zhì)量、服務(wù)、品牌、運營、管理、人才培養(yǎng)、危機管理。

標準體系的建立，說不難也不難，說難也難。

為什么說不難呢？不難在于，企業(yè)只要站在巨人的肩膀上借鑒、模仿、照貓畫虎甚至照搬照抄，就能快速擁有構(gòu)建標準體系的各種手冊表單。先借鑒、模仿別人的標準體系，再將其迭代升級為自己的，這無可厚非，也是成長最快的學習方法和捷徑。但是，如果只是簡單地照搬照抄，不結(jié)合自己企業(yè)的實際情況做內(nèi)化，所謂的標準體系最終將會變成一紙空文。

為什么說難呢？企業(yè)建立自己的標準體系難！確定標準范疇、提煉標準、找準定標準的尺度、確定標準的校驗方式、明確誰有能力駕馭等一系列工作本身就是一項復雜工程。標準體系既不能只從先進理論體系中摘抄，也不能只采取照搬其他企業(yè)標準的“拿來主義”，還不能只取材于企業(yè)自身的成功經(jīng)驗。標準體系一定源于“先進的理念體系+其他企業(yè)的成功經(jīng)驗+自我實踐經(jīng)驗”，只有這樣，才能保持標準的先進性、適配性和盈利性。

有了標準體系，就是標準化了嗎？顯然不是！

如果說標準體系是厚厚的一摞手冊表單，標準化則是一項系統(tǒng)的工程，是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題和潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。建立標準體系只是標準化的第一步，如果不能有效地輸出標準、執(zhí)行標準，標準就會成為束之高閣的手冊表單，連鎖門店就只能“連”而不“鎖”。所以，企業(yè)不光要有標準體系，還要建立完善的標準化體系。

馬瑞光老師在他主講的《連鎖經(jīng)營標準化打造》中提出了一個連鎖標準化體系模型，用三個環(huán)節(jié)構(gòu)建標準化實施的閉環(huán)（見圖1-1）：通過建立標準解決運營系統(tǒng)的統(tǒng)一問題，通過訓練系統(tǒng)解決輸出標準的問題，通過督導系統(tǒng)解決執(zhí)行標準的問題。

在這三個環(huán)節(jié)中，建立標準要遵循“三化”原則，即簡單化、專業(yè)化和個性化。簡單化，就是要化繁為簡，做到易懂、易學、易操作；專業(yè)化，就是不僅要知其然，還要知其所以然，做到標準有理有據(jù)；個性化，則是指企業(yè)標準要有一定的獨特性，人有我亦有，是行規(guī)，而人無我亦有，是差異化。

訓練系統(tǒng)輸出標準，解決員工“會不會做”和“如何做”的問題。

一般來說，大部分員工不會做管理者想要他們做的事，只會做管理者要檢查的事，所以，輸出標準之后，企業(yè)需要督導系統(tǒng)來保證標準的執(zhí)行。誰能督導？督導什么？如何督導？任何一個問題回答不到位，都會直接影響標準化的效果。

剛與紅纓教育合作時我就發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，有些園所加盟紅纓教育后，品質(zhì)大幅度提升，客戶滿意度也非常高，因此繼續(xù)追隨的忠誠度也極高；而有些園所則投訴不斷、抱怨不斷，甚至合同期沒滿就想提前退出。同樣的標準，為什么執(zhí)行起來會有這么大的差異？經(jīng)過深入調(diào)查，我了解到一部分真相。基礎(chǔ)較好的園所如果配置的督導水平較低，園所經(jīng)驗不豐富、對管控標準不熟悉、對如何督導沒有方法，就會導致投資人把“對督導的不滿意”轉(zhuǎn)化為“對品牌的不滿意”，而有些基礎(chǔ)不太好的園所卻因為幸運地遇到了責任心強、專業(yè)能力強的督導而芝麻開花節(jié)節(jié)高，實現(xiàn)了園所和品牌的雙贏。所以，督導系統(tǒng)絕不能簡單地用“有沒有”或“做沒做”來判斷，而是要用匹配不匹配來衡量。

執(zhí)行標準更多的是技能訓練，技能訓練與知識學習最大的區(qū)別就是要刻意訓練、重復訓練，讓標準成為習慣，讓員工下意識的反應(yīng)和決策與標準保持一致。這意味著企業(yè)不能以員工“讀懂標準”“知道標準”為上崗的標準，而要以“掌握標準”甚至“熟練掌握標準”為上崗的標準，并以“形成習慣”作為訓練的目標。

通過這三個環(huán)節(jié)，標準體系就轉(zhuǎn)化成了標準化體系，企業(yè)的標準化管理才算啟航。

2.紅纓教育的標準化體系

紅纓教育建立了非常完善的標準化體系，值得企業(yè)經(jīng)營者借鑒。

2015年，紅纓教育被威創(chuàng)股份并購，為了進一步強化加盟園所的質(zhì)量管理水平，公司在原有標準體系基礎(chǔ)之上全面修訂各類標準，最終形成16本標準手冊。其中，質(zhì)量管控標準體系涉及五大類標準：硬件設(shè)施、清潔衛(wèi)生、服務(wù)質(zhì)量、基礎(chǔ)管理、教育教學。以基礎(chǔ)管理為例，二類標準又涉及行政管理、檔案管理、生源管理、門衛(wèi)管理、班級管理、食堂管理、衛(wèi)生保健管理、安全管理、工程管理、財務(wù)管理、運營質(zhì)量、人力資源管理、隊伍建設(shè)等十三個細類，整個標準體系覆蓋500個管控點，且每一個管控點責任到崗，分布于全國各地的加盟園同下一盤棋。

為了“讓全國各地的孩子享受與北京孩子同步的幼兒教育”真正落到實處，紅纓教育總部構(gòu)建的標準化體系又由以下五大體系構(gòu)成。

標準體系：對目標負責；實現(xiàn)標準化的基礎(chǔ)，包含16本標準手冊及對應(yīng)的課程。

培訓/培養(yǎng)體系：對人才合格負責；師資、課程及教學方式、實習方式要匹配。

督導體系：對運營質(zhì)量負責；關(guān)鍵點——督導老師的“選用育留”機制建設(shè)。

服務(wù)體系：對客戶滿意度負責；優(yōu)化客戶分類；精準把握客戶。

信息化體系：建設(shè)溝通平臺、財務(wù)平臺、質(zhì)量管控平臺等，提高效率。