排兵布陣，讓關(guān)鍵崗位上的高績(jī)效人員輪動(dòng)起來(lái)

達(dá)爾文曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“能夠生存下來(lái)的物種，既不是最強(qiáng)壯的，也不是最聰明的，而是最能夠適應(yīng)變化的。”企業(yè)的興衰更迭非常快，能夠成為“百年老店”的企業(yè)屈指可數(shù)。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)因人而“生”，也因人而“死”。如何將依靠個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的組織進(jìn)化為依靠組織領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)的組織，就成了企業(yè)“活下去”需要攻克的最大難題。

強(qiáng)有力的組織建設(shè)應(yīng)加強(qiáng)部門(mén)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人之間的輪動(dòng)，一方面激發(fā)管理者持續(xù)面對(duì)挑戰(zhàn)，另一方面考察這些管理者，“從賽馬中識(shí)別千里馬”，從中發(fā)現(xiàn)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為的輪值制是值得學(xué)習(xí)和借鑒的一種方法。

從2004年開(kāi)始，任正非希望通過(guò)一套自我優(yōu)化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人輪值制，逐步擺脫對(duì)他本人的高度依賴，讓驅(qū)動(dòng)華為組織進(jìn)化的這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)——組織領(lǐng)導(dǎo)力能夠在他退休之后依然歷久不衰、永葆活力。

華為的輪值制是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)不是由一個(gè)人長(zhǎng)期擔(dān)任，而是核心團(tuán)隊(duì)中的幾個(gè)人輪流兼任，任期通常為半年，輪值領(lǐng)導(dǎo)在任職期間領(lǐng)導(dǎo)EMT（公司的最高經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，由聯(lián)合創(chuàng)始人、CXO[2]等關(guān)鍵管理者組成）的日常運(yùn)作，對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展和組織建設(shè)負(fù)責(zé)。

華為CEO輪值制主要有以下核心價(jià)值：

● 培養(yǎng)接班人。只有接受重大決策實(shí)戰(zhàn)的考驗(yàn)，才能快速提升高層的領(lǐng)導(dǎo)力。

● 甄選最佳“統(tǒng)帥”，“從賽馬中識(shí)別千里馬”，輪值期也是領(lǐng)導(dǎo)者的試用期，能夠更加精準(zhǔn)地判斷候選人與CEO崗位的匹配度。

● 凝聚組織的合力。“輪值+EMT”既規(guī)避了“一言堂”和“優(yōu)勢(shì)突出缺點(diǎn)也突出”的個(gè)人決策制弊端，同時(shí)也減少了滋生“山頭主義”的土壤，使得輪值成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地群策群力。

大型企業(yè)如聯(lián)想集團(tuán)、越秀集團(tuán)，對(duì)于管理者晉升、調(diào)薪、調(diào)崗等都是定期進(jìn)行的（一年一次），而不是隨機(jī)、零碎地做出人事決策。每年定期進(jìn)行，可以從整個(gè)組織發(fā)展的角度考慮人事安排。此外，定期做出人員晉升、輪崗、薪酬調(diào)整等決策，可以讓整個(gè)組織的人員安定下來(lái)，“消化”這些變化。當(dāng)然，在實(shí)際當(dāng)中，也會(huì)有一些突發(fā)的組織變化，需要做出應(yīng)急的人事決策。

加強(qiáng)部門(mén)或事業(yè)部負(fù)責(zé)人之間的輪動(dòng)，目的是確保管理者（公司的核心資源）在組織中得到最佳的使用，而不是要求每個(gè)部門(mén)或事業(yè)部最大限度地利用現(xiàn)有資源。將某部門(mén)負(fù)責(zé)人調(diào)到一個(gè)全新的部門(mén)，其實(shí)存在很大的任用風(fēng)險(xiǎn)，如不能勝任新部門(mén)的工作，或者導(dǎo)致一些部門(mén)員工的反對(duì)或抵觸等。因此，在實(shí)施部門(mén)負(fù)責(zé)人之間輪動(dòng)時(shí)，需要考慮人崗匹配、專業(yè)匹配等方面的因素，也需要充分考慮被輪動(dòng)人員的意愿和態(tài)度。總之，在實(shí)施部門(mén)負(fù)責(zé)人之間輪動(dòng)時(shí)，要特別謹(jǐn)慎。特別需要提醒的是，被跨部門(mén)輪動(dòng)的人員一定是績(jī)效佼佼者，而不是績(jī)效平庸者。

通過(guò)部門(mén)或事業(yè)部負(fù)責(zé)人輪動(dòng)，激發(fā)組織活力的典型代表是萬(wàn)科。萬(wàn)科集團(tuán)的高管分為三個(gè)層面：戰(zhàn)略層主要包括董事長(zhǎng)和總裁兩個(gè)角色，執(zhí)行副總裁構(gòu)成定方向、定規(guī)則的決策層，往下是事業(yè)群和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人（副總裁或高級(jí)副總裁），屬于經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層。城市總經(jīng)理屬于任務(wù)執(zhí)行層。

萬(wàn)科內(nèi)部有明確的中高層干部調(diào)動(dòng)制度，上至執(zhí)行副總裁、下至城市總經(jīng)理，優(yōu)秀的管理者一般3～5年必然會(huì)經(jīng)歷調(diào)動(dòng)，這是培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)能力、打破組織固化的重要手段。在2000年，萬(wàn)科對(duì)當(dāng)時(shí)北京、上海的城市總經(jīng)理進(jìn)行對(duì)調(diào)，結(jié)果兩人都不愿意，時(shí)任CEO的王石表示：“經(jīng)理人調(diào)動(dòng)是公司人才培養(yǎng)制度的安排，制度既然制定，就得執(zhí)行。”結(jié)果兩位總經(jīng)理離職，引起廣泛震動(dòng)，但最終并沒(méi)有影響上海和北京的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，相反，毫不含糊的人力資源調(diào)配，給萬(wàn)科帶來(lái)了新氣象。

時(shí)間來(lái)到2023年新年伊始，萬(wàn)科又對(duì)10多位高層崗位進(jìn)行了輪動(dòng)，涉及區(qū)域總經(jīng)理和城市總經(jīng)理。萬(wàn)科一直以來(lái)堅(jiān)持“戰(zhàn)場(chǎng)出將領(lǐng)，業(yè)績(jī)論英雄”的用人文化。例如，周嶸七年前因業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出，從萬(wàn)科深圳公司副總經(jīng)理升任東莞公司總經(jīng)理，帶領(lǐng)的東莞公司屢創(chuàng)佳績(jī)，綜合成績(jī)排名位列南方區(qū)域第一，深圳公司作為萬(wàn)科集團(tuán)業(yè)務(wù)布局的重鎮(zhèn)之一，業(yè)務(wù)類型復(fù)雜且極具挑戰(zhàn)，需要能打硬仗、勝仗的將領(lǐng)去領(lǐng)導(dǎo)。萬(wàn)科東莞公司一直是南方區(qū)域的明星公司，由有長(zhǎng)達(dá)10年總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的李東接任。李東3年前因業(yè)績(jī)優(yōu)秀調(diào)往萬(wàn)科南方區(qū)域任副總，協(xié)助管理區(qū)域核心業(yè)務(wù)。近年來(lái)萬(wàn)科主張優(yōu)秀管理者“下沉前線參戰(zhàn)”，總部也是期待李東帶領(lǐng)東莞公司繼續(xù)創(chuàng)造佳績(jī)。

在提拔和任用管理者時(shí)，僅僅基于能力和發(fā)展?jié)摿Χ皇菍I(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者僅僅基于專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而不是能力和發(fā)展?jié)摿Γ际怯惺H的。最安全的方法是，先看專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合能力和發(fā)展?jié)摿Γ龀鋈斡没蛱岚蔚臎Q策。但是，如果在任用和提拔管理者方面，堅(jiān)持過(guò)于保守的方法，對(duì)提升組織競(jìng)爭(zhēng)力則幫助不大，對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生不了根本性的影響。人員的任用如同投資，風(fēng)險(xiǎn)和收益都在，風(fēng)險(xiǎn)越大收益越大，關(guān)鍵是做好前面的人才盤(pán)點(diǎn)。

合理的排兵布陣，讓關(guān)鍵崗位上的高績(jī)效人員在部門(mén)或事業(yè)部之間進(jìn)行輪動(dòng)，主要目的是激發(fā)組織活力，最大限度地開(kāi)發(fā)人員的潛力。當(dāng)然，我們也要看到其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟企業(yè)核心目標(biāo)在于經(jīng)營(yíng)，而不是成為培養(yǎng)高級(jí)管理人員的學(xué)校。作為一名高級(jí)管理者，持續(xù)待在一個(gè)部門(mén)，既有助于積累專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，又便于在部門(mén)內(nèi)建立良好關(guān)系。但是“身在此山中，云深不知處”，公司需要尋求平衡，既要確保公司正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，不能過(guò)度輪崗，也要確保高潛人才得到發(fā)展。