注重發展和培養高潛人才

堅持組織升級和管理升級，是人才培養的關鍵所在，為每位高潛人才的成長提供土壤和動力。反過來，如果想盡快升級組織，就得快速培養人才，對人員進行人力資本管理，注重發展和培養高潛人才。把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機與活力的特殊資源，刻意地發掘、科學地管理，并使之不斷產生價值，這已成為當代人力資源管理思想的核心，即人力資源管理進入人力資本管理時代。

堅持組織升級和管理升級，就能孕育出高潛人才，這樣的人才對企業而言已經不是簡單的“資源”，而是一種“資本”。2006年聯想集團并購IBM電腦業務之初，最缺的是“國際化管理人才”，當時國內國際化管理人才也是欠缺的，從外部引進成本非常高，只能從內部培養。通過OHRP（組織與人才盤點），甄選出具有國際化管理潛力的人才，通過輪崗、教練輔導和定制化培訓，加速高潛人才的成長。

第一步，定義國際化管理人才的畫像。

● 業績突出，同時高度關注人際關系的建設。

● 具備很強的文化適應性和靈活性。

● 尋求流程和任務清晰化，同時能夠有效應對模糊性和不確定性。

● 具有好奇心，對新事物學習和接受能力強。

● 自信果敢，略帶強勢的工作風格，同時保持謙遜。

● 主動思考問題的本質，目標和策略性思考能力強。

● 能夠根據任務的難度和復雜程度，以及下屬的個性特點靈活采取不同的領導方式。

● 具備一定商務英語聽說交流能力。

第二步，設計輪崗。

接受高潛人才輪崗的組織必須滿足3個條件：有清晰的關鍵績效指標（KPI）；有高效運作的業務體系和流程；有高領導力的管理班子。聯想集團根據業務發展需要，建立了培養國際化管理人才的8個經驗教訓模型：銷售崗位、經營崗位（承擔損益的崗位）、帶領業務“起死回生”崗位、新市場崗位、國際外派崗位、人員管理崗位、跨區域/跨事業部的合作項目管理崗位、后端職能崗位（如財務、人力、供應鏈管理等），并定義每個經驗教訓模型（見表1-1）。根據高潛人才的培養方向，選擇合適的輪崗機會。

聯想集團快速培養國際化管理人才的秘訣在于：設計有挑戰性的、新鮮的項目或任務，匹配高潛人才與經驗教訓模型，讓被培養對象“小步快跑式”地經歷這些有挑戰性的崗位。

第三步，輔助教練輔導和培訓。

聘請外籍教練，一對一進行教練輔導。首先，采用360度訪談和心理測驗，對被輔導對象本人，其上級、下級和平級進行行為訪談，同時輔助個性測驗和價值觀測驗，了解其優劣勢；其次，制訂個人發展計劃（IDP），落實為期半年的教練輔導。教練輔導的主題有：上下級溝通的角色扮演、跨文化溝通、團隊建設、跨部門溝通等。

統一設計和組織課堂培訓，要求所有被培養對象完成課程的學習和考試。培訓課程的主題有：哈佛商學院的MBA課程、高管論壇、文化/語言課程、戰略發展課程、多元化領導力課程等。

把能力最強的人放在最重要的崗位上，把低績效者邊緣化或淘汰，給高潛人才“讓道”。僅僅這樣做還不夠，關鍵在于讓每位高潛人才始終接受挑戰性任務和持續不斷地學習。記住一點，千萬不要讓高潛人才長時間待在同一個崗位上，確保每位高潛人才每年都能學到新東西。因為潛力是一種工作狀態，如果不能保證高潛人才始終處于適當的“不舒服”狀態，其工作狀態就會下降。

為每一位高潛人才安排一位教練，定期對其進行反饋輔導，這對高潛人才的成長發展是有益的。但是，這還遠遠不夠，要促使高潛人才快速成長，賦予他們具有挑戰性的任務、擴大崗位職責、參與戰略性的項目等才是最佳的培養方式。