人力資源工作者要扮演業務合作伙伴的角色

在建設強有力的組織這項艱巨的任務中，人力資源工作者應該扮演什么角色？管理升級和組織升級離不開業務部門的負責人，以及公司高管領導的親自參與。但是，每家企業都有大量“忙碌的管理者”，他們把所有的心思都放在完成業績目標上，認為組織管理和人才盤點是人力資源部的事情，讓他在上面投入精力被認為是純粹“不干正事”。

案例

美國銀行的人才盤點讓各級經理人都參與進來

美國銀行的肯·劉易斯在接任董事長和CEO后，立即著手將該銀行打造成全球最受推崇的公司之一。而且他知道，要想獲得成功，就必須讓自己的直接下屬和關鍵領導人了解招聘、培養和留住頂級人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且讓業務單元領導人親自負責實現各自單元的人才發展目標，同時要求他們不斷調高標準。

讓CEO及其高管團隊為人才和領導力的發展承擔唯一責任既不現實，又不可取。因為他們沒有那么多的時間，也缺乏相關的專業知識。公司人力資源部門以及職能或區域人力資源主管都需要參與進來。公司人力資源部提供標準、工具和流程，職能或區域人力資源部負責確保本地的業務單元遵循規則并酌情調整。例如，公司人力資源團隊為覆蓋整個組織的人才管理數據庫界定流程，并提供標準化的系列模板和工具。系統中的某些要素不得更改，如報告和信息的界面風格、匯總報告的時間、崗位更替圖，以及評價標準。公司的人力資源部還負責在整個組織中執行劉易斯提出的領導力素質模型（該模型列出了領導人應該具備的行為和技能，應該發揚的價值觀以及不被提倡的負面行為）。然后，各業務單元的人力資源工作人員會與各自組織內的領導人合作，在模型中補充一些技能或職能方面的能力要求。本地人力資源部也會幫助業務單元主管籌備人才盤點會，并在本地層面上對流程進行管理。

“應對”這些管理者，需要人力資源部出面，明確要求公司的高層管理者是組織與人才盤點的第一責任人，不僅要主持每年的人才盤點會議，還要親自參與下屬單位的人才盤點會議。高層管理者要對所管轄的組織和人才情況了如指掌，并就關鍵崗位任職者的個性特點、人崗匹配情況有深入的分析和洞察，經常與直接下屬討論其部門內人員的任用情況和業績表現，就每位關鍵崗位任職者的發展潛力，跟班子成員展開討論，聽取其他人的意見。高層管理者要以身作則，親自傳達組織和人才管理的重要性。人力資源工作人員需要擔任“播種機”和“宣傳隊”的角色，跟其他高管一起督促部門或事業部的負責人重視組織和人才盤點。

人力資源工作者要做到這一點，需要扮演好業務合作伙伴的角色。首先，需要通曉業務，能夠深入分析業務戰略和經營環境。戰略選擇不同，對領導力的要求不同。例如，追求業務增長和市場份額提升，與追求資產的快周轉、提升凈利潤，這兩種戰略選擇對領導力的要求是完全不同的，后者需要經營數據的分析能力和強勢推動執行力，前者則需要強烈的事業心、敏銳的商業洞察力和戰略突破力。

其次，人力資源工作者在內心要把人才盤點會看作組織的戰略變革推動會，是“燃燒舊平臺，通往新平臺”的機會。人力資源部必須創造機會，讓核心管理層（部門負責人及以上管理層）認識到組織升級和人才盤點的重要性，培養其組織管理和人才盤點的技能，想方設法讓其親自推動組織變革和人員的“排兵布陣”。

企業董事長或CEO一定不能忽視人力資源部的作用，要為人力資源部配備高素質人才，尤其是人力資源一把手，需要具備成為其他高管合作伙伴的能力。

案例

渣打銀行的人才盤點

渣打銀行在推行人才盤點體系之初，也存在著人才規劃缺乏延續性，人才盤點各個環節質量無法保證，脫離業務發展，高層支持不足等方面的問題，聰明的人力資源團隊通過整合人才評估，邀請高層引導戰略人才規劃會議，把人才盤點定位于幫助事業部發展，以及整合業務單元和集團人力資源規劃等，使公司各層級管理者從人才盤點中獲益，并對該項工作有了新的認知。渣打銀行主席、前任CEO默文·戴維斯對人才盤點工作給予了如下評價：“人才戰略會議為我們提供了一個標準化的方式，通過這個流程，我們可以在討論人才規劃時更加著重于事實而不是主觀判斷。這個流程強調了我們挑選合適的人才，授權領導人并且在適當的時候幫助他們的必要性。對于讓我們的高級領導人開始考慮關鍵的人才問題，使用簡明的方式評估人才并讓他們的工作更加卓有成效有很重要的意義。”

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[1] 兩化重組是指中國中化集團有限公司與中國化工集團有限公司實施聯合重組，成立了中國中化控股有限責任公司。

[2] CXO，英文全稱Chief X Officer，其中Chief表示首席，X表示不同的職能領域，Officer則表示主管或高級管理人員。換句話說，CXO是一種擁有最高管理層職位，負責特定領域的決策制定、戰略規劃和業務拓展的職務。