推薦序一
回歸人力資源本源

這本書的作者肖南有著30多年金融行業(yè)人力資源從業(yè)經驗，并曾在大學、酒店和快消品行業(yè)任職。在不同性質的企業(yè)與不同領域工作的經歷，特別是長時間在金融行業(yè)的經驗積累與歷練，使得作者看待人力資源的角度特別多元。

這本書分八章，既涉及人力資源最為底層的思考：人力資源的哲學是什么？人力資源部是什么？如何把人力資源當作人力資本？也有具體體系構建的闡述：如何找到最優(yōu)秀的人？如何設計具有吸引力的薪酬體系？還提供了考核、培訓以及構建企業(yè)文化的思路與方法：如何進行行為考核與全方位行為考核？如何讓員工越來越優(yōu)秀？什么是企業(yè)文化與企業(yè)化文化？

我在拜讀這本書后（確切地說是拜讀了電子書，至少三遍），從中看到了“道”“法”“術”“器”“勢”的相互印證?！暗馈薄胺ā薄靶g”源自老子的《道德經》，所謂“道以明向，法以立本，術以立策，勢以立人，器以成事”。其中：“道以明向”之“道”是指規(guī)則、自然法則，即萬物變遷循環(huán)中亙古不變的規(guī)律，在企業(yè)層面應是企業(yè)的使命、愿景、價值觀，在這本書中則被稱為“理念”；“法以立本”之“法”是指方法、法理，是企業(yè)制度、規(guī)范、管理理念，是企業(yè)經營管理的一套準則，如薪酬策略；“術以定策”之“術”是指形式、方式，是管理者的管理思路、模式、技能與能力，如薪酬方案；“器以成事”之“器”是指所使用的具體的工具與手段，如各類表單、能力詞典；“勢以立人”之“勢”是指當下所處的時空趨勢與演進方向，這本書涉及的人力資源管理之“勢”就是回歸本源——服務員工，激勵人！

這本書所涉及的內容，幾乎涵蓋了人力資源的所有職能。其可貴之處在于：作者以理念為切入、以問題為引發(fā)、以案例為舉證，不僅總結、回顧了自己30多年人力資源跨界從業(yè)的心得體會，還從異化回歸、資本屬性、多元視角探討了人力資源的演進與未來。

人力資源管理簡單但不容易

人力資源管理簡單嗎？我想每個從事人力資源工作的專業(yè)人員都會有不同的答案，每個人力資源管理者對此更是見仁見智。我從事人力資源工作多年，聽聞更多的是“人好做，事好做，人事不好做”這類感嘆，甚至是糾結與抱怨。之所以有這樣的困擾，是因為作為人力資源從業(yè)者，特別是人力資源部門的第一負責人，需要經常平衡與解決組織與員工之間不同的利益訴求，需要處理不同群體，特別是組織中的高層管理者對人力資源的定位以及對人員招聘、評價、激勵、培養(yǎng)、任用等具體工作不同的認知與標準。大多數的沖突往往來自更深層次的理念差異，譬如對人性的假設、對環(huán)境的判斷、對企業(yè)經營管理的觀點以及對人力資源的價值判斷。而這類深層次理念，很少在日常工作中被涉及、被討論，因而就難以達成共同的語境、協(xié)同的行為與共同期望的目標。

絕大多數人力資源從業(yè)者，都不會覺得人力資源工作簡單?，F實往往就是：若有人被提拔，那就是因為其個人的能力、良好的業(yè)績，或者是受到領導的賞識與提攜，與人力資源部門工作毫無關系；員工若被辭退、被降職、被降薪，則往往會覺得是人力資源部門在作祟，至少他們沒有為其去力爭、去維護；如果業(yè)務部門不能及時找到合適的人，沒有足夠的人才可供事業(yè)擴張發(fā)展，那“背鍋”的肯定是人力資源部門；組織文化氛圍不好、員工敬業(yè)度低落，人力資源部門也必定首當其沖……凡此種種，人力資源的從業(yè)者多會感嘆：“人不好做，事不好做，人事就更不好做。”

而這本書的作者肖南，在不同類型的企業(yè)從事人力資源30多年后卻著書立說帶領大家“重新理解人力資源”！所謂“大道至簡”，說的就是基本原理、方法和規(guī)律都是極其簡單的，簡單到一兩句話就能夠說明白?！罢?zhèn)饕痪湓挘賯魅f卷書?！泵鎸焖倬拮兊臅r代、眼花繚亂的技術、紛繁復雜的人性，要想重新理解人力資源，就得看透實質、抓住關鍵，回歸人力資源本源，從理念到實踐。而具備這樣的功力，是不簡單的。回歸本源、化繁為簡的功力，來自作者多年跨領域的實踐、思考與總結、提煉?？傊肆Y源管理簡單但不容易，需要多努力。

從理念到實踐

作者在書中開宗明義地交代：在思考撰寫此書時，作者提出了一個指導思想，那就是多談人力資源管理方面的理念，避免過多地討論人力資源技術層面的東西。原因很簡單，我們做什么事情都離不開一個好的方法論，但好的方法論的形成又離不開正確的理念。作者從理念、方法論以及技術三個層面就人力資源管理展開論述，還特別指出：理念在思維層面，方法論在操作層面，實踐是結果。理念務虛指導方法論，方法論務實呈現理念，技術層面會言簡意賅。

雖然作者說這本書重在理念探討，側重于對人力資源的思考，不過多討論技術層面的操作，但書中還是提供了許多可以借鑒落地的工具和方法。對于作者在工作中的感悟和實操案例，我相信對讀者也會有許多啟發(fā)。

首先，我想就薪酬這一部分內容，談談我的閱讀體會。

毋庸諱言，薪酬是我在人力資源專業(yè)領域中最為無感，也最為薄弱的一個模塊，而薪酬對于任何利益相關方又都是非常重要而敏感的。它不僅關乎個人收入的高低，也體現其價值貢獻的大?。煌瑫r，它還代表著公司的用人導向，最為直觀地體現著企業(yè)文化與人力資源的根基——激勵的效度。所以，每當需要做“薪酬回顧”或者給高管“定薪”，我常常從“薪酬”到“心愁”……致力于制定公平、有競爭力的薪酬政策，我想這是許多企業(yè)家、創(chuàng)始人與人力資源同人孜孜不倦的追求，但結果多是“心愁”。閱讀此書時，不由得讓我聯(lián)想起自己過往在處理薪酬時的那些糾結與沖突。

肖南有幸，在其入行不久、年紀輕輕時，他的主管就能夠向他提出“薪酬方案的哲學”的命題，促成他對人力資源最為核心問題的思考，也養(yǎng)成了他對任何事情都會從理念、方法論再到技術操作層面的思考與工作路徑。在理念層面達成共識是一切方法的原動力。金融行業(yè)是個典型的“事在人為”的行業(yè)，高知、高智、高手云集（我相信他們個個都是很會算錢的），唯有統(tǒng)一的薪酬理念，方可吸引、協(xié)同、激勵如云高手。

作者研究、匯總的華爾街投行的薪酬理念對我啟發(fā)甚大，我想借此再次引用。

我們的薪酬結構以總薪酬的形式來體現，總薪酬跟公司盈利和股東利益緊密掛鉤。公司的盈利狀況要通過稅前利潤和股東權益回報的結果來體現。獎金（如有）從本質上講帶有任意性，它是總薪酬的一部分?？傂匠暝礁?，浮動獎金的比例越大，其中大部分獎金必須以股票的形式遞延發(fā)放。

以總薪酬形式體現薪酬結構，以公司整體結果回報確定獎金，擺明了強調的是薪酬總盤與員工收入來自企業(yè)的盈利能力。令我印象深刻的是，作者還用了兩種不同的薪酬公式，對傳統(tǒng)薪酬與新的理念指導下的薪酬做了獎金獲得的對比。

傳統(tǒng)獎金公式：底薪×績效系數=獎金

新的獎金公式：總薪酬-底薪=獎金

對于這兩者的利弊，作者在書中做了詳盡的說明，有興趣的讀者可以深入探究。

美國行為學家斯塔西·亞當斯（J.Stacy Adams）認為：員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。公平是社會與許多優(yōu)秀企業(yè)的共同追求，公平且有競爭力的薪酬也是許多專業(yè)的人力資源管理者孜孜不倦的追求。但公平更多源自感受，不同的人對公平的敏感度、認知度都不盡相同。除了對自身價值的評估，對投入、回報的感覺，很多時候，公平的感受來自將自己的薪酬與別人的薪酬進行對比的結果。然而，“感受即事實”，所謂“沒有比較，就沒有傷害”。公平的薪酬往往難以用絕對的金額代表，也很難通過溝通解決，觸及利益往往比觸及靈魂更加困難。在利益面前，任何的“動之以情，曉之以理”都是蒼白無力的?；叵肫饋恚S多沖突源自對薪酬理念缺乏深入的研討、一致的認知以及缺乏對“感受”的管理。

眾所周知，企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段各異，受高端人才對企業(yè)的重要度、稀缺性以及影響力程度的差別，以及企業(yè)的性質、所處的環(huán)境，乃至企業(yè)文化等不同因素的影響，自然也會產生不同的理念。但現狀是，無論你所處的是哪類行業(yè)，組織發(fā)展、組織績效的獲得都越來越依賴優(yōu)秀人才的貢獻。人才競爭的激烈程度將遠遠超出資本、技術、土地、設備等經濟要素。人才競爭的根本源自激勵。

作為從事人力資源工作的專業(yè)人員，大多知曉成熟的激勵理論源自行為科學。這一學科主要研究人的需要、動機、目標和行為之間的關系。激勵之所以重要與有效，是因為它從人的需求出發(fā)，探討從工作動機形成、目標選擇到觸發(fā)行為的心理規(guī)律與過程。

做好激勵的前提是：要有明確、清晰而又能夠達成共識的理念。理念與觀念關聯(lián)，上升到理性高度的觀念叫“理念”。作者在書中對“理念”沒有給出學術性的定義，但卻給了一個類似“墨菲定律”式的描述：理念也許是一個90%的人都能理解，但又不愿意按其理解來實踐的東西。

理念要達成共識著實不易，從理念到實踐就更加困難。但我認為：困難的事情如果能夠被克服、被解決，其價值也就不言而喻了。就薪酬理念而言，本質上它應該是企業(yè)核心價值觀的重要體現，能夠直觀地指明企業(yè)到底為什么樣的行為和怎樣的業(yè)績付酬。其目的是激勵員工，達成組織目標：從公司角度，吸引、保留、激勵人才；從員工角度，匹配勞動付出，起到激勵作用，體現價值貢獻。

總而言之，薪酬理念類似于企業(yè)之“道”，主要用于明確方向，體現企業(yè)的文化價值觀。薪酬策略等同于“法”，包括薪酬制度、薪酬激勵原則、薪酬結構以及薪酬水平等，是薪酬管理的指導原則。有效的薪酬策略能將企業(yè)戰(zhàn)略目標、文化、外部環(huán)境進行有機的結合，能夠作用于同類企業(yè)以及目標人才，在薪酬支付的標準和差異方面形成競爭力，同時保持內部公平性和支付能力。薪酬策略既要契合組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工期望?！暗馈薄胺ā睂α耍靶g”“器”就不太會成為障礙，從事人力資源工作的人員別的本事可能不大，但對一些專業(yè)工具的開發(fā)應用大多還是得心應手的，哪怕自身沒有開發(fā)能力，第三方咨詢機構在這方面提供的服務也是非常成熟的。困難的是前者，并且難以引得“外援”，只能靠內功。令人欣慰的是，越來越多管理優(yōu)秀的企業(yè)，在薪酬具體方案出臺前，都會進行戰(zhàn)略分析，以找到促使企業(yè)成功的關鍵因素，從而設計薪酬理念去激勵與驅動關鍵成功因素，并通過薪酬策略、薪酬體系、薪酬市場分位來調節(jié)關鍵成功因素。

肖南不僅指出了理念的重要性，在書中也非常醒目地指出如何讓理念被員工接受，即理念滲透。我在實際的工作中，發(fā)現薪酬溝通存在的悖論：薪酬理念、策略、原則、概念與方針等本應該是在最大范圍內被認知與傳播的，卻往往被輕輕帶過，甚至不被提及；企業(yè)對“薪酬保密”的要求，往往又會落空，獎金報酬多會成為“公開的秘密”，被員工私下議論、攀比與抱怨。正如書中所言：“假如你把獎金數額告訴了某人，就馬上會產生一個不高興的員工?！比绾斡行нM行薪酬溝通，幫助員工正確理解薪酬激勵的基本原則，讓員工多視角地看待“公平”，促使薪酬價值最大化，也成為人力資源管理的很大挑戰(zhàn)。從理念到實踐，感謝肖南卓有成效的分享。

談了許多有關薪酬的令人“心愁”的那些事，是因為這本書引出本人的許多感悟與思考。同時，也是因為就激勵而言，薪酬如果不是第一重要的，也會是第二重要的。在職場中，被廣為接受的一個觀點是：一個人的價值往往是被價格所衡量的。但是，我也同樣看到，在商戰(zhàn)中，最有成就的、最能夠產出業(yè)績的人，往往是那些為理想、為自我實現而戰(zhàn)的人。最后，很想引用魯迅先生曾說過的一句話，作為對激勵的平衡與補充：“夢是好的，否則，錢是要緊的?！?/p>

從問對問題到做對事情

事物迅猛變化的今天，沒有人能夠對未來給出明確的答案，未來的景象甚至是瞬息萬變、移步換景的，讓人看不清眼前。好在我們有史上先哲如蘇格拉底、孔子等智者做榜樣，他們多以優(yōu)質的問題開啟智慧、傳承仁愛。管理學的開山鼻祖彼得·德魯克也是以直擊管理本質之問贏得“大師中的大師”之美譽。問對問題比找到答案更為重要。也正因為如此，商業(yè)教練（僅以提出問題為職業(yè)的一群人）已然成為越來越多人選擇的一種職業(yè)，也有越來越多的企業(yè)引入教練技術、建立教練文化。我在企業(yè)推動教練文化已經十年，之所以篤行不倦十年路，是因為眼下，乃至很久遠的未來，再也沒有萬能的經理人可以給出管理中所遇到的問題的所有正確答案；能夠心悅誠服地聽令行事的員工也將會越來越少。教練的核心技能在于：問對問題。教練經由有力的問題，激發(fā)對方的潛能與擔責意愿，以達到主動改變、積極交付結果的效果。

陳春花老師說：“想得到就能夠做得到?！比毡靖吖芙叹毸诮蚬б焕梢苍f過：“提問的差距”造成“人生的差距”。我非常贊同他的觀點：正因為是自己思考過的事，才能對發(fā)現有深刻的理解；正因為是自己想到的事，基于發(fā)現的行動才能成為自己由衷想做的事。但提問終究只是契機，完成發(fā)現的是自己。人常常被問題所支配，不同的問題會把人的注意力引向不同的方向。正如“選擇性注意力實驗”[1]中證實的那樣，如果請觀看者數一數籃球場上“穿白衣的人總共傳了多少次球”，那么有多次實驗證明，約有50%的人完全注意不到場上有個人扮著“黑猩猩”。

人的意識可以被提問所控制，企業(yè)的經營、人力資源管理也可以由優(yōu)質的問題引發(fā)理性的思考，獲得存在的價值。問對問題就如黑暗中的那束光，照亮做事的初心和路徑。有些時候，無論我們怎樣努力，可能都無法達到預期的目標，但我們應該能夠了然的是因果關聯(lián)，而不僅僅是活在對最終結果的苦苦執(zhí)著中。所謂“菩薩畏因，凡人畏果”。

作者從企業(yè)宗旨的角度對人力資源進行定位與思考。德魯克先生曾指出：“企業(yè)的宗旨必須是存在于企業(yè)自身之外的。因為企業(yè)是社會的一種器官，所以企業(yè)的宗旨必須存在于社會之中?！比肆Y源作為組織的一種器官，也必然存在于組織之中。同時，作者還列舉了多年前曾參加過的一次教練課程，就人力資源管理提出了四個基本問題：

1.人力資源部的業(yè)務是什么？

2.人力資源部的顧客是誰？

3.人力資源部的產品是什么？

4.與人力資源部息息相關的伙伴都有誰？

作者就以上問題給出了自己的答案以及答案背后的邏輯。他認為：人力資源部的業(yè)務是吸引、培養(yǎng)、保留其所需的人才，人力資源部的客戶是企業(yè)所有員工，人力資源部的產品是招聘、薪酬福利、培訓、員工關系，與人力資源部合作的伙伴是員工、管理層、當地的相關政府機構以及咨詢公司和所在社區(qū)等利益相關者。作者從對“異化”的理解推導出人力資源管理為何從服務部門演進到權力部門（在多數情況下，這也是種想象而已），并指出人力資源管理也將遵循異化的規(guī)律，回歸服務本身，即“起源（行政服務）—異化（逐權/利）—回歸（服務）”，并呈否定之否定、螺旋式上升狀態(tài)，從被動、事務性的服務到追求更加卓有成效的服務。

人力資源部是什么？指導它行動的宗旨和目標又是什么？

我認為這是這本書提出的最有力量的問題，也很贊同書中的觀點：“不同的定位和角色決定了人力資源部工作導向和組織模式的變化，也影響著人力資源部對企業(yè)的價值輸出?？傻降啄囊环N定位和角色才是更正確的？在沒有很好地回答這些理念層的問題前，思考再多技術層面的問題也是徒勞。”

作者在書中還旗幟鮮明地指出：企業(yè)不僅要服務好“給我們開工資的人”，更要服務好“我們開工資的人”，并認為“我們開工資的人”遠比“給我們開工資的人更重要”……有不少企業(yè)秉持著“員工第一”的觀點，如京瓷、三星、海底撈等。之所以持有這樣的觀點，其根本假設是：唯有滿意的員工，才能發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地為客戶提供超出預期的服務和令人驚喜的體驗。

從人力資源到人力資本

經濟學上對人力資本的定義為：天然屬于個人的，包括人的健康、容貌、體力、干勁兒、技能、知識、才干和其他一切有經濟含義的精神能量。簡言之，人力資本是體現在人身上的資本，是驅動和促進經濟發(fā)展最為核心的原因，有著巨大的價值。作者溯本求源，探究最早提出“人力資本”的亞當·斯密提出的理念：“全體居民或社會成員所獲得的有用才能是固定資本的一個重要組成部分，要獲得這種才能，必須支出一筆實在的費用……而這筆費用就是固定和物化在他本人身上的資本。同時，這種才能是他資本的一部分，也是他所在的那個社會的財產的一部分?！碑斎?，在亞當·斯密那個年代，“人力資本”必然是難以被認同的，一方面是因為其理念超前，另一方面也是因為“人力資本”不可量化，這違背了西方經濟學中資本可以量化的定義。目前，人力資本的概念被廣泛接受，但對于人力資本的作用以及投入、產出，仍然有很多質疑。譬如，對任何培訓都要求有“量化、可衡量”的結果，其結果就是浪費了許多資源去證實難以量化的結果。

作者身處金融行業(yè)，對資本的概念有著敏銳、到位的理解。在談及資本時，他提出必須明白資本的兩個屬性：首先，資本是逐利的；其次，資本是流動的。資本總是向市場回報最高的地方流動，這叫作“聰明錢”；而優(yōu)秀的人才也會向最能體現自身價值的地方流動，這就是所謂的“聰明人”。這也印證了中國的古語：“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。”從經濟、資本的角度看待從人力資源到人力資本的轉換，就能夠更加深入地理解為何優(yōu)秀的企業(yè)如此重視優(yōu)秀人才的吸引與保留。從事人力資源工作的專業(yè)人員每年到了薪酬回顧時，多會研讀各行業(yè)的薪酬報告，每每看到的薪酬收入排序往往是金融、房地產、互聯(lián)網、高科技行業(yè)排在前面。作者認為優(yōu)秀人才的薪酬不會成為阻礙投行招聘的因素，而需要我們理性對待的是：沒有白給的高薪。我想：能夠支付高薪的企業(yè)一定會把人力資源轉化為人力資本，唯有人才帶來豐厚的回報，企業(yè)才有可能樂意支付高額的薪酬。從資本的屬性看人才的流動，我們就能夠理解中國人力資源所面臨的挑戰(zhàn)：再高額度的調薪都無法阻止人才流失的腳步。除了高額的報酬，投行有句名言值得所有企業(yè)借鑒：“如果你想成為最優(yōu)秀的人，就和最優(yōu)秀的人共事吧?！蔽以谄髽I(yè)中也經常說：對優(yōu)秀的人最大的獎勵，就是讓他和優(yōu)秀的人在一起。因而，我們對于參與后備培養(yǎng)的員工會精挑細選，培養(yǎng)優(yōu)秀的人，方能成就卓越。

以學習文化驅動企業(yè)文化

作者在書中對人才招聘、人才的悖論、績效考核的誤區(qū)以及企業(yè)文化等，均有許多獨到的見解和實操的做法。但萬變不離其宗。我認為，人力資源也好，人力資本也罷，企業(yè)管理始終聚焦的都是如何對人進行激勵。人，不僅是促進企業(yè)發(fā)展的資源或資本，也應該能夠從中實現自我發(fā)展的目的。

企業(yè)管理之所以越來越關注人，也并非出于關注人的自發(fā)自愿，而是因為人是企業(yè)發(fā)展的根本要素。縱觀管理百年史，曾經有效的科學管理，如算分掐秒、凌駕于人性之上的“效率至上”，讓福特遙遙領先又遠遠落后。其中的跌宕起伏證明，沒有哪種管理方法是永遠奏效的。當環(huán)境發(fā)生了改變，當人的觀念發(fā)生了變化，原有的管理方法就難以適應時代發(fā)展的需要。具有持久生命力的管理方法，必將是能夠與時代同步的。不同的時代、不同的世代，對人性的理解以及進行人性化管理的重點都不盡相同。更有甚者，隨著技術的迅猛發(fā)展，許多管理方式也將發(fā)生顛覆性的變化。在未來，甚至是現在，沒有什么企業(yè)可以強大到僅憑過往的成功而活得沾沾自喜。中國的大多數企業(yè)，無論規(guī)模大小，多處于競爭過度、消費過剩的“擠壓式”生存環(huán)境，企業(yè)轉型的案例比比皆是，真可謂：“向前一步刀光劍影，后退一步萬丈深淵?！?/p>

作者在書中指出：培訓是企業(yè)的責任。我很贊同并認為培訓不僅是企業(yè)的責任，也是任何企業(yè)期望能夠活下去的不二選擇。以我服務多年的TCL為例，無論是國際化戰(zhàn)略，還是智能、互聯(lián)網的轉型，支撐企業(yè)突破困境、面向未來的始終都是企業(yè)的優(yōu)秀人才。李東生董事長曾明確指示：“無論企業(yè)面臨多大的困難，我們都決不放棄對人才的投入與培養(yǎng)?！笔嗄陙恚琓CL大學秉持“經由人發(fā)展組織”的理念，通過高層后備項目，為企業(yè)培養(yǎng)戰(zhàn)略性人才；通過“鷹系”工程由“點”帶“線”，由“線”擴“面”，構建起從“雛鷹”“飛鷹”“精鷹”到“雄鷹”的領導力發(fā)展體系以及新任與高潛人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)培養(yǎng)了近九成的中高層優(yōu)秀管理者，支撐了集團規(guī)模從幾百億元到過千億元的持續(xù)成長。

在風云變幻的時代，企業(yè)學習力將成為企業(yè)唯一的競爭力。托馬斯·查莫羅-普雷姆茲克（Tomas Chamorro-Premuzic）和喬西·貝爾西（Josh Bersi）在伯信報告中發(fā)現：最頂尖的一流公司將學習作為人才管理系統(tǒng)中不可或缺的一部分。有效培養(yǎng)員工學習欲望的公司，成為行業(yè)龍頭的可能性要比一般企業(yè)高出至少30%。兩位專家擲地有聲地宣稱：“企業(yè)中學習文化的力量，是其商業(yè)影響的唯一且最大的驅動力。”構建起企業(yè)學習文化的力量，將企業(yè)建設為學習型組織——激發(fā)員工學習欲望、提升組織學習能力，讓學習成為商業(yè)的驅動力量、讓員工成為理想中的自己——這是企業(yè)管理者，特別是人力資源專業(yè)人員面臨的新使命，也是新機會。

序說到最后

最后，向各位呈上我對《人力資源其實很簡單》的讀后感。在此，我想就推薦序的產生，報告一下我在差旅途中“碼字”的心路歷程。

我自小對書就抱有很強烈的喜愛之心。一冊好書在手，嗅聞著書中散發(fā)出的墨香，便可棄絕世俗浮塵，馳騁心神向往之地；每當在書中與作者產生心有靈犀的共鳴，或得醍醐灌頂之點撥，更是心生喜悅，萌發(fā)“浮生愿向書叢老”之遐想。對于讀書，我?guī)缀跏植会尵?；但對寫書，卻是敬而遠之。這樣的敬畏多是顧慮知見有限，浪費了他人的時間不說，更是有恐誤導。當然，也有可能是“懶人懶動筆”以敬畏做借口。為此，當出版社和肖南委托我作序的時候，著實惶恐。雖然做了這么多年的人力資源工作，讀書無數，亦多有實踐，但到自己落筆，且要變成“白紙黑字”，總是惴惴不安。擔心不能真實地理解、充分地表達作者的觀點。因我知道，每字每句均是作者深度的思考和多年實踐的提煉與結晶。好在，只是推薦，相信讀者自有判斷。感謝在這個過程中有肖南的信任、出版社的耐心和伙伴的鼓勵。我知道編輯們最恨不能按時交稿之人，再次抱歉鞠躬了。

今天終于交稿，不為別的，只是期望這樣一本好書能夠在浩如煙海的書叢中，被你發(fā)現、讀到，并從中受益；希望并相信人力資源管理能夠回歸本源，激發(fā)每個人的潛能與組織活力，從而成為商業(yè)最為重要的驅動力。

許芳

TCL集團副總裁、TCL大學執(zhí)行校長

新華都商學院創(chuàng)業(yè)EMBA特約企業(yè)教授

北京大學匯豐商學院EMBA特約教授