理念滲透：讓全體員工認(rèn)同

有了新的理念并不意味著它就能對一家企業(yè)發(fā)揮出應(yīng)有的效能，理念的有效性在于該理念能被全體員工認(rèn)同。企業(yè)要利用所有機(jī)會，例如面對面的溝通和討論來分享理念，這叫作“理念滲透”。華爾街用了多長時(shí)間讓該理念深入人心我們不得而知，因?yàn)樵谖覈母镩_放的20世紀(jì)70年代后期，這種薪酬激勵(lì)理念已經(jīng)成為華爾街默認(rèn)的實(shí)踐邏輯。早年的中金高層很快就明白了一個(gè)道理，即不理解也要執(zhí)行，這個(gè)邏輯讓他們快速地接受和消化了這個(gè)激勵(lì)理念：“僵化—優(yōu)化—再優(yōu)化—固化”成為當(dāng)時(shí)引進(jìn)投行激勵(lì)理念的模式。除了薪酬理念，與其配套的方法論，即基于關(guān)鍵行為指標(biāo)的考核維度和360度績效反饋工具也走過了“僵化—優(yōu)化—再優(yōu)化—固化”的過程。

根據(jù)新的薪酬理念，中金公司董事會讓畢明建（當(dāng)時(shí)的管理委員會成員之一）帶領(lǐng)一個(gè)小組，盡快拿出一個(gè)基于優(yōu)秀投行理念的薪酬方案。我們跟國際頂尖的人力資源咨詢公司韜睿（TowersPerirn）和投行界的薪酬調(diào)查公司麥克里根（McLagon）一起工作了一年左右的時(shí)間，拿出了中金的第一套符合投行理念的薪酬激勵(lì)方案。激勵(lì)方案引入了新的指導(dǎo)理念，涵蓋了總薪酬的4個(gè)驅(qū)動(dòng)因素、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬分配方案。考慮到中金還是一家非常新的國內(nèi)本土投行，方案設(shè)定了一個(gè)3年的過渡期。

薪酬理念我們討論過了，個(gè)人總薪酬的4個(gè)驅(qū)動(dòng)因素分別是：

●公司的業(yè)績（決定“蛋糕”是否夠吃）。

●個(gè)人崗位薪酬的市場定位（決定是否能夠支付個(gè)人有競爭力的薪酬）。

●個(gè)人的能力（決定個(gè)人可以分到多少“蛋糕”）。

●個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任大?。Q定是否能夠公平地認(rèn)可個(gè)人）。

這些因素我們會在后面的章節(jié)中繼續(xù)討論。

與第一個(gè)方案相比，這個(gè)方案的最大改動(dòng)是將偏科學(xué)的“公式化獎(jiǎng)金”（formulaic bonus）收入變成了偏藝術(shù)的“管理層自由裁量獎(jiǎng)金”（discretionary bonus）收入，并且體現(xiàn)了級別越高、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的比例越大的理念。引入“自由裁量獎(jiǎng)金”的概念，并不是說獎(jiǎng)金成了主管任意制定的一個(gè)數(shù)額，而是將員工和企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)從“公式化獎(jiǎng)金”轉(zhuǎn)移到薪酬總額上來（見表1-3）。無論是獎(jiǎng)金還是薪酬總額，都是人才價(jià)值的一種價(jià)格體現(xiàn)，前者（公式化獎(jiǎng)金制）更注重用固定收入部分來體現(xiàn)人才的市場價(jià)值，后者（薪酬總額制）顧名思義更注重用總薪酬來體現(xiàn)人才的市場價(jià)值。

表1-3　第二稿薪酬方案

注：數(shù)據(jù)做了脫敏處理。

簡單概括就是：獎(jiǎng)金是個(gè)人業(yè)績的函數(shù)，總薪酬是個(gè)人能力的函數(shù)。這也就意味著在薪酬體系中，獎(jiǎng)金的發(fā)放與個(gè)人的業(yè)績直接相關(guān)，獎(jiǎng)金的大小取決于個(gè)人在工作中所表現(xiàn)出的績效和成就；而總薪酬（包括工資、獎(jiǎng)金等）則更廣泛地考慮了達(dá)成個(gè)人業(yè)績的能力和價(jià)值貢獻(xiàn)。雖然獎(jiǎng)金主要取決于具體工作業(yè)績，但總薪酬考慮的范圍更廣，包括了個(gè)人的能力水平、所承擔(dān)的責(zé)任以及在工作中所展現(xiàn)出的各種技能和素質(zhì)。換言之，獎(jiǎng)金主要基于具體的業(yè)績表現(xiàn)，而總薪酬則更全面地考慮了個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)。

如何把總薪酬的理念實(shí)戰(zhàn)化？我們來看這樣一個(gè)常見的場景。

某公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要“招兵買馬”，分別從兩個(gè)不同的競爭對手那里挖了兩位副總裁。談薪酬的時(shí)候，公司遇到一個(gè)棘手問題：甲的底薪是50萬元，甲要求提升到60萬元才愿意加入；乙的底薪已經(jīng)是60萬元，乙要求提升到72萬元才能加入。兩位都是副總裁級別，如果為了公平把底薪封頂在60萬元，乙可能會拒絕加入該公司；如果把底薪封頂在70萬元，雖然兩個(gè)人都會加入，但是增加了公司的固定成本，并犯了薪酬管理大忌——期待管理原則，讓甲對今后的底薪提升抱有不切實(shí)際的幻想（人是這樣一種生物，當(dāng)在某些方面獲得了意想不到的好處后，會對獲得同樣的好處抱有不切實(shí)際的幻想），同時(shí)對乙也有一點(diǎn)不公，因?yàn)樵谛畔⒉粚ΨQ的情況下，甲占了便宜。以上這個(gè)場景非常常見，在很多情況下，公司都是按兩難相遇取其一的方式來化解，而這種做法是不利于公司吸引和留住人才的。

但按照總薪酬的理念，以上場景所描述的問題應(yīng)該有了解決的方法。

●兩位副總裁雖然都沒有上任，但是通過面試來看，二者的資歷相當(dāng)，都來自不同的競爭對手，只是底薪不同。

●為了吸引兩人加入，新公司分別給予其底薪20%的提升（這個(gè)時(shí)候，如果公司是以固定收入決定一個(gè)人價(jià)值的，就會很糾結(jié)了，因?yàn)榧滓彝壊煌仔搅耍?/p>

●由于兩人都來自其他公司，對公司管理者來說，他們還沒有經(jīng)歷公司的人才價(jià)值的發(fā)現(xiàn)過程，因此公司可以先根據(jù)他們各自的訴求支付不同的底薪讓二位加入。

●兩人在新的公司工作一年后，經(jīng)過一個(gè)360度績效反饋（重點(diǎn)考核能力和結(jié)果）的考核過程，參照公司業(yè)績、個(gè)人業(yè)績和市場薪酬定位，管理層決定兩人的總薪酬都為150萬元（也就是說二者的人才價(jià)值是相等的）。

●根據(jù)“總薪酬-底薪=獎(jiǎng)金”這一公式，雙方的獎(jiǎng)金分別為90萬元和78萬元。

這對于公司、管理者、兩個(gè)新人來說都是一個(gè)相對公平的結(jié)果，至少這個(gè)結(jié)果是經(jīng)過一年的價(jià)值發(fā)現(xiàn)過程得出的，底薪的暫時(shí)不公平通過總薪酬的理念比較圓滿地解決了。乙如果稍微了解金融并知道現(xiàn)金的時(shí)間價(jià)值這一概念，會覺得自己反而比甲賺得多，因?yàn)樗燃滋崆岸嗄昧?2萬（72萬-60萬）元，如果他用這筆提前多拿的錢進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐顿Y，他實(shí)際上比甲有更多的年收入。但是如果僅盯住獎(jiǎng)金，乙是不會開心的。

實(shí)行總薪酬理念的另一個(gè)重要原因是，可以倒逼公司注重運(yùn)營管理能力的提升。有些企業(yè)已經(jīng)把這種管理能力稱為O（operation）型管理。我們知道，企業(yè)獲得現(xiàn)金有三種途徑：融資、投資和運(yùn)營。第一種途徑可以被稱為“輸血”，第二種途徑介于“輸血”和“造血”之間，第三種則是企業(yè)的“造血”能力。常識告訴我們，第三種途徑是企業(yè)生存的根本，靠輸血生存一定是暫時(shí)的和不可持續(xù)的方式。

我們從總薪酬的理念得知，薪酬總盤是跟企業(yè)的業(yè)績而不是跟個(gè)人的業(yè)績直接掛鉤的，這實(shí)際上就是強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的“造血”能力。企業(yè)如果沒有收入，就無法形成薪酬總盤，企業(yè)員工也就看不清楚自己努力的結(jié)果和未來。

在寫作本書時(shí)，正好碰上全社會討論為什么這幾十年里中國A股的發(fā)展建設(shè)沒有與GDP發(fā)展建設(shè)保持高度一致。從上面提到的投資、融資和運(yùn)營的角度來看，這是因?yàn)楸M管多數(shù)A股上市的企業(yè)是融資和投資的高手，但運(yùn)營能力相對比較弱。經(jīng)過多年的教育，A股投資人也越來越重視價(jià)值投資的理念，即投資企業(yè)的未來盈利能力而不是融資能力，這也能從另一個(gè)角度說明A股長期萎靡不振的原因。直到現(xiàn)在，我們國家才開始思考如何調(diào)整投資驅(qū)動(dòng)型的GDP，而更加注重GDP增長的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。

因此，在我們看來，PMT思維模型也能幫助我們更好地理解知識運(yùn)用的三種形式：知道做什么（know-what），知道如何做（know-how）和知道為什么做（know-why）。多數(shù)人會花費(fèi)大量時(shí)間來學(xué)習(xí)如何做事（know-how），因?yàn)檎莆者@個(gè)層面的知識的直接效益和效用最高，這就是我們常說的“有一技之長”。但是，這件事為什么要這樣做而不是那樣做，我們通常不會過多思考。

學(xué)習(xí)一項(xiàng)技能時(shí)，首先從實(shí)際操作入手是理解和掌握它的有效路徑。這是因?yàn)閷W(xué)習(xí)技能的目標(biāo)之一是使學(xué)習(xí)者快速掌握實(shí)用技能，先掌握具體操作方法（how），然后深入了解背后的原理（why），這不失為一種正確的學(xué)習(xí)順序。

前面提到的第一稿薪酬方案，就是基于我之前對薪酬的“know-how”完成的。知道如何做一件事非常重要，但是如果我們也能同時(shí)知道為什么這樣做和知道做什么，就更全面了。我認(rèn)為，“know-how”掌握得好的人一般都是職場非常需要的人，在職場上他們被稱為專業(yè)人員（professional），他們靠出售“know-how”獲得薪酬來維護(hù)自己在職場上的地位。但是專業(yè)人員要想在職場上獲得跨越式的提升（“0—1”的提升）還必須清楚地知曉做每一件事的原因，即“know-why”，這樣他們的職場人生才能更豐滿，并得到升華。

我認(rèn)為好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)不僅知道做什么（know-what），也清楚如何做（know-how）和為什么這么做（know-why）的三合一型人才，不僅有想法，也有辦法，還了解采用這種辦法的理由。“know-how”和“know-what”是知識層面的事情，“know-why”是智慧層面的事情，而理念屬于智慧的范疇。