一、首席創新官是創新時代的需要

創新的重要性已毋庸置疑。很多企業已經將創新作為業務發展的驅動力甚至核心競爭力，一改以往靠低成本、大批量和爆發性的市場需求博得企業的快速成長的發展模式，因其在當前經濟、技術和市場發生急速變革的形勢下已不具有可持續性。不管是實行跟隨戰略還是引領戰略，中國的企業都開始尋求通過創新來提升自己的競爭力，維持和拓展市場份額，獲得更高的利潤率。

盡管創新能夠帶來高額的回報，但它本身卻是一個復雜的過程，而且充滿了不確定性和高風險。其復雜性在于創新種類的多樣性及其跨職能、跨學科的特點，創新活動不僅僅是一個企業或組織的某個部門或某些人的職責，它涉及企業多個職能部門和公司上下，同時還有與外部客戶、供應商等利益相關者及各種合作伙伴之間的協作互動，以及對經濟、社會等外部環境的反應。對此克萊頓·克里斯坦森（C.M.Christensen）與邁克爾·雷納（M.E.Raynor）在《創新者的解答：顛覆式創新的增長秘訣》（The Innovator's Solution：Creating and Sustaining Successful Growth）一書中就提到：“六成新產品在上市前就夭折了。在得見天日的四成產品中，40%無利可圖，從市場上撤下來。總計起來，在產品開發上，75%的投資在商業上以失敗告終。”另外一項研究也表明，在新藥開發領域，3000個原始的創新想法中，往往僅有一個最終能夠成功，而且從新藥發現到上市要經歷12年或更長的時間，耗資巨大。創新過程中的不確定性和風險可能來自企業內部（比如管理、技術、生產、資金等），也可能來自企業外部（比如政策、市場、社會、自然環境等），只有在整個過程中進行周密的管理，才有可能獲得成功。

因此，創新需要管理，創新管理的關鍵就是精心設計和控制創新風險，提升創新的效率和質量，使失敗的概率最小化，創新收益最大化，確保創新戰略的實現，同時能確保從失敗中不斷吸取教訓，不斷提升自身創新能力和水平。雖然有觀點認為企業創新是自發的，即所謂創新本質上是個自由、自下而上的活動，特意設計和嚴格規范往往不利于創新。但創新不同于發明，它還是有一定的目標和條件約束，需要各種資源的支撐，需要有利的環境和平臺、工具支持。這些目標、資源、環境都是需要精心引導和培育的。

因此，企業的創新需要在創新領導力和創新戰略、技術與創新管理、創新文化和機制等方面得到長足發展，有效支持公司的整個創新過程——從創意到研發，到產品的商業化等。而這一切管理職責最終都要落實到具體的部門和管理者身上。也就是說，一個企業或組織內部要想實現創新的系統化與可持續發展，需要一個合理的制度安排和相應的組織架構設計相適應，于是形成了所謂的創新治理模式。而首席創新官就是適應這種創新管理活動特點的需要，在特定創新治理模式和創新組織架構下應運而生的。

1.首席創新官代表一種卓有成效的創新治理模式

企業如何才能有效地引導和管理一個復雜的、跨職能和跨學科的創新活動呢？很多公司設立了專門的管理機構，通過賦予專門職責和設計特定機制來管理諸如新產品開發等創新活動。但是這些公司怎樣才能持續地激勵、引導創新活動，保持變革的持續呢？這關系到創新管理和創新治理的問題。

公司創新目標的達成需要有效或者適當的創新管理，而公司創新管理工作的有效執行需要一個合理的治理制度（創新治理）安排。這里的創新治理和創新管理分別屬于公司治理和公司管理的范疇。所謂公司治理，就是公司運作的一種制度構架，是引領公司發展方向的一種基本安排。它和公司管理的區別在于，公司治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡，公司管理的目標是達成企業經營的目標，即企業財富的最大化，一般是通過計劃、組織、控制、指揮、協調和評價等功能的具體實施來達成。從終極目的來看這二者是一致的，公司治理基本目的的達成，最終也是為企業達成其經營目標而服務的。

對于創新治理的定義，瑞士IMD（洛桑國際管理發展學院）教授讓-菲利普·德尚（Jean-Philippe Deschamps）將它歸納為在整個公司范圍內以及與外部各方一起，協調企業創新目標、為創新分配資源和決策權的一個系統機制。他認為，創新從產生想法到把技術推向市場需要幾個跨職能部門的流程，而且還涉及硬件方面和軟件方面的挑戰。硬件方面，比如業務增長戰略、技術投資、項目組合和創造新的業務等；軟件方面，比如促進創造力和紀律、刺激創業、承受風險、鼓勵團隊精神、促進學習和改變、促進網絡和溝通等。當前的創新管理，往往把重點放在硬件方面，但是缺乏軟件方面的元素。實際上創新的范圍非常廣泛，應該采取綜合的方式來引導和管理創新。創新治理模式就是要如何選擇一家公司的管理團隊，賦予他們全部或部分組織內的創新職責。促進和監督創新的使命可以正式委托給一個特定的人來負責或部分負責，也可以安排給其他負責不同職能部門的經理們一起執行。

讓-菲利普·德尚教授在對全球約110家企業進行的一項網上調查顯示，具體的創新治理模式很多，至少有九種，這與公司不同時期的創新戰略、創新能力甚至最高領導者的個人理念密切相關，而且很多公司還會同時采取多種治理模式（具體請參考本書第六章）。但無論如何，公司一般都需要一個或一批人組成的團體負責整體的創新管理和領導，可能是公司CEO，也可能是包括公司CEO在內的創新委員會或者跨職能高管團隊，或者是由CEO和管理委員會直接賦權給特定的一個人或幾個人，比如首席創新官、創新副總裁、首席技術官等。但不管他們的頭銜如何，這批在公司層面負責創新管理的人就是我們所說的創新領導者，或者也可以統稱他們為公司的首席創新官（不代表具體頭銜）。因此，對于創新型企業或追求創新驅動轉型的企業來說，培養自己的首席創新官并賦予他們職責和權力，由他們推動公司的創新事業發展，是未來的一種基本的創新治理模式。

2.首席創新官是創新時代的需要

首席創新官的出現具有時代的意義。“創新”在企業里并不是一種新生事物，自從企業存在以來，“創新”就存在了。為什么現在創新成為企業的主題？為什么現在要設立首席創新官這樣一個專門管理創新的職位呢？

一個時代有一個時代的主題，我們當前正處于創新的時代。而創新的時代就意味著要有大量的創新性企業來滿足市場的創新需求。對此，Kumpe和Plet（1994）在對近幾十年企業發展模式的歷史分析研究后，論證了創新為什么成為我們這個時代的主題，創新驅動發展為什么成為企業發展的根本模式。

最早從第二次工業革命開始，特別是到了20世紀60年代，最成功的企業大多是采用效率型管理模式，當時就有著名的以泰勒制為代表的科學管理思想以及后來的以福特制為代表的流水生產線，其目的就是追求生產效率的提高，生產更多更便宜的產品。在當時的賣方市場環境下，企業不需要過多地注重產品的質量和創新。最初的很長一段時期，我國的很多成功企業也是以價格/成本作為關注焦點的效率型企業。

進入20世紀70年代，隨著全球貿易壁壘的逐漸打破和產品的逐漸豐富，賣方市場逐漸向買方市場轉變。企業發現單純依靠價格已無法繼續擴大市場份額，而且由于過分強調低成本，導致產品質量低下，不利于市場拓展。于是，開始引入全面質量管理等手段提高產品質量。比如，利用著名的六西格瑪改善企業質量管理水平，通過ISO9000質量管理體系認證等。于是，質量型企業成為20世紀70年代最成功的企業。這種企業的管理模式與效率型企業的一個很大區別是開始以用戶為導向。20年代80年代中期，海爾的張瑞敏通過“砸冰箱”確立了海爾的質量觀念，這種具有前瞻性的動作為海爾長期發展打下堅實基礎。

20世紀70年代末至80年代初，市場競爭日益激烈，企業遇到了生產過剩、利潤下降的情況。由于市場產品的日益豐富，用戶的眼光更為挑剔，更追求時尚和最新潮流。能夠最快地推出符合最新潮流的產品成為市場成功的主要因素。企業開始注重小批量、多品種策略，以滿足不同類型的需求，并且努力縮短產品開發和生產周期以盡快占領市場。這時最成功的企業是靈活型企業，其最核心的要素是速度——最快地開發出新產品并最先進入市場。靈活型企業通過并行工程、項目管理、輔助制造和輔助設計、部件的標準化、搭建平臺等方法來縮短開發時間，典型的如以柔性與敏捷制造為特征的豐田管理模式。

而進入21世紀以來，隨著世界經濟全球化和競爭的進一步發展，有些企業已不滿足于對質量和靈活性等方面的精益求精。消費趨勢更加個性化和追求新穎性，為了與競爭對手拉開距離，搶占市場，許多企業把創新放在了突出的位置，尋求成為創新型企業。創新型企業的典型特征是：企業在其所涉及的領域內持續不斷地尋求新的突破，從而降低成本、提高質量、增強靈活性，最終將價格、質量和性能各方面都很突出的產品提供給市場。創新型企業具有鼓勵創新的文化，以及促進有效溝通和加速創新的組織結構和激勵機制。當然，創新不僅僅是開發出新產品和技術，也應包括開拓新的市場、建立新的生產資料的來源、拓展原有產品的新用途等。同時，高效、高質量、高度靈活仍然是創新型企業的基礎，如圖1-2所示。

目前我國大多數企業仍處于效率型、質量型的管理模式階段，一部分先進企業已經具有靈活型企業的特征，僅有少數領先企業開始向創新型企業邁進。

當前，以創新為主題、以創新驅動成長確實已經在技術、經濟、社會等各個領域充分體現，成為不爭的事實。

首先，以數字化、互聯網為代表的先進技術的急速發展，推動經濟、社會進入一個劇烈變革的時代，全面創新、全員創新、顛覆式創新和模式方面的深度創新等成為時代的特點。那些先進技術，包括物聯網和傳感器技術、無線普適計算技術、機器人與人工智能技術、基因組合和合成生物技術，以及3D打印技術等，在方方面面沖擊和改變著我們的生活，推動著各個方面的急速嬗變和前進，反映了很多領域在經歷著從線性發展向指數級發展的轉變。為了適應這種形勢的變化，企業在創新方面的壓力和訴求迅速增加，它們需要在創新的速度和規模上實現突破性發展，以免被淘汰或顛覆。據統計，在1958年，一家企業在標準普爾500股票指數榜單上平均能保持57年，而到了1983年，由57年降為30年，到了2008年，平均只能保持18年。而在創新強度提升和競爭加劇的同時，創新活動的復雜性和質量要求則越來越高，開放式的環境和全民智力的融合，都對企業創新模式和創新能力形成直接的挑戰。以首席創新官為代表的創新領導者，可以充分擔負起全面的創新管理責任，幫助公司規劃和運營一套科學高效的創新模式和體系，全面監督和完善公司的創新流程，更加有效地推動系統化、可持續的創新，使創新成為公司的核心競爭力。

其次，現實的創新困境和窘境。盡管面臨著強大的創新壓力，現實中很多企業卻反應遲鈍或有心無力。比如，由于各種各樣的原因，很多公司包括大型公司的創新工作常常缺乏清晰的目標和機制。比如在一家歐洲公司里，至少有四個不同的小組在進行創新工作，但沒有一個小組在支持業務部門的工作。更糟糕的是，這些小組經常為了辦公室和各種資源內斗，而且還互相抄襲工作成果。這不僅僅是那些管理不善的公司存在的問題，就是以最佳管理著稱的公司也可能生成不利于創新的環境，并對此毫無察覺。特別是對于公司的基層部門來說，它們的業務程序和績效指標制定針對的是公司短期目標，但短期目標關注的是它們當前的工作，而不是創新項目。所以，創新對于這些部門來說難度很大。如果生產線的管理者不能因創新項目得到直接收益，他們將自覺抵制創新。因此，這些公司設立的首席創新官作為獲得強大授權的執行官，能夠化解公司的業務單位部門對創新的抗拒和各行其是，創造一個對創新更為有利的公司環境。

最后，我們已對創新的動力作用有了更好的理解，同時對于創新帶來的市場威脅和機遇有了更好的認識。這要歸功于許多商業學者和企業管理者開展的市場調查工作。他們不僅得出了許多關于破壞性創新的認識理論，同時將相關理論運用到工作實踐中進行驗證。因此，企業能夠更好地了解如何進行創新管理，以及作為企業高層的首席創新官應該如何行使自己的領導力。

創新的時代需要創新型的企業和組織，創新型的企業和組織需要創新領導者。適應當前我國創新驅動發展戰略的提出，以首席創新官為代表的創新管理和治理模式更加具有實際意義。黨的十八大以來中央發布創新驅動發展戰略，強調企業作為創新主體和市場引導的創新，而我國企業，包括國有企業和大中型民營企業都面臨著從規模經濟、要素驅動和投資驅動向創新驅動的轉型，尤其是有些行業領先企業正處于從跟隨者向引領者的轉變，逐漸聚焦于原創性、前瞻性創新。這意味著創新不再是單兵作戰、一時一勢、隨機而為的行為，而是企業的系統任務和核心能力，它需要一個明確的創新戰略引導和系統化的創新體系作平臺，需要先進的創新模式和合理的治理架構作保障，更需要了解創新、喜歡創新、追求創新的一批創新領導者來推動。當前快速變化的市場青睞那些能快速處理新信息和獨當一面的管理者。專職的首席創新官或高級創新領導者有利于系統推進企業的創新發展和爭取更多的資源支持，幫助解決一些制約創新的關鍵問題和障礙，比如鼓勵公司上下合作，有效克服那種自上而下的思維模式，以及高層領導和基層員工各行其是的混亂局面，有利于企業迅速提升創新管理水平，加快創新能力建設等。對于渴望實現增長的企業來說，隨著創新意識越來越強，它們認識到必須了解可持續創新所帶來的商業潛在力量，并以此振興創意，創造全新的商業機會。因此，這時任命一個專業的首席創新官或將相應責任賦予一名高階管理者也就成為順理成章的事情。

一項針對國際大型公司的調查發現，2014年43%的大型公司都有正式的創新負責職位，而2011年該數據是33%。譬如強生集團（Johnson & Johnson），即使沒有首席創新官，也會有其他職位的高層管理者專門負責創新工作。而正式任命首席創新官的企業也越來越多，較早的如可口可樂、DSM、美國杜邦、花旗、歐文斯康寧（Owens-Corning）、日產、AMD等，以及后來的飛利浦照明、德國贏創工業集團（EVONIK）、美國的家庭安全報警公司ADT和社交游戲公司Zynga等。甚至中國的平安保險集團也于2011年聘請美國人計葵生（Gregory D.Gibb）出任集團首席創新執行官，這在國內應該是比較早的。這類職位的設置傳遞出明確的信息：創新是當務之急，應由專人負責推動。多數大型獵頭公司都表示，對此類人才的需求激增。海德思哲國際咨詢公司（Heidrick & Struggles International，Inc.）負責在全球搜尋首席營銷官業務的簡·史蒂文森（Jane Stevenson）發現，3年來這些職位增加了4倍，其中多數是在后18個月中增加的。

由于各公司長期以來就有副總裁級的科學家負責研發工作，或是由營銷主管引領新產品開發，因此首席創新官代表著新雜家。如果他們不直接向首席執行官匯報工作，通常也有可以直接與其接觸的渠道，他們的職位定義更為廣泛。隨著各公司不斷更新創新的定義，負責創新的經理們也發現其職責在不斷發生變化。與其說創新僅僅包含了新產品，不如說創新包羅萬象，從發現新業務模式、收集用戶洞察的新途徑到塑造更具創造性的企業文化無所不包。比如在ADT公司（美國一家安保公司），首席創新官亞瑟·奧杜納（Arthur Orduna）直接向首席執行官匯報工作，負責整個公司的技術創新管理和技術策略。他為新的和現有解決方案的整個過程創建戰略路線圖，幫助確定未來的解決方案以及產品結構和功能，加強ADT公司和其他主要技術公司之間的關系發展，將ADT公司打造為他們的首選合作伙伴。

現實中各公司首席創新官的職責架構往往大相徑庭：有些首席創新官擁有規模可觀的團隊，而其他一些首席創新官則更像企業的內部顧問，其職位可能與戰略、營銷或研發工作的聯系更為緊密。獵頭公司光輝國際（Korn Ferry International）的常務董事蒂爾尼·雷米克（Tierney Remick）發現，首席創新官所領導的團隊一開始大多規模很小，而隨著其職責的擴大，創新隊伍也會不斷壯大。

美國醫療保健公司胡馬納（Humana）便是如此，該公司于2001年任命首席醫療官喬納森·洛德博士擔任新設立的首席創新官一職。最初，洛德組建的15人團隊肩負著進一步開發胡馬納核心保險產品的創新任務。“當初團隊規模較小，工作范圍較窄，業務計劃也很有限。”洛德說。然而隨著時間的推移，洛德的團隊已經發展成了獨立部門，辦公地點位于在路易維爾的公司總部的“創新中心”。創新團隊已發展壯大為150名員工，其中有多名是洛德從通用電氣、寶潔等公司及國防部門招募來的，旨在為公司帶來外來者的視點和專長。洛德目前掌管著公司形形色色的計劃，其中包括人種消費研究、外部合作以及并購計劃等。正如胡馬納公司所展現的，創新領導人在各行業的公司中均占有一席之地，但是他們在食品與消費品領域尤為炙手可熱。寶潔、家樂氏、好時、箭牌和紐威爾近幾年均在管理陣容中增加了創新高管。在尋求增收的成熟公司中，首席創新官一職更為普遍。“仍處于迅猛增長期的公司往往不需要單獨的首席創新官，因為這些公司的首席執行官往往仍兼任這一職位，”海德思哲的史蒂文森說，“在更為成熟的公司中，創新可能不再是首席執行官的唯一工作重點。”