推薦序一

季章是我在招商銀行工作時期的老同事，他先后在總行多個重要部門任職，也擔任過分行行長，親歷了招商銀行零售戰略轉型和零售業務大發展時期，參與過招商銀行零售戰略選擇的決策論證過程，以及零售發展過程中許多重大創新的分析論證工作。他對招商銀行零售的發展有比較全面的了解，從中也領悟到零售發展的邏輯和規律，這也是這本書體現的要點和亮點。翻看這本書，讀到其中引用的招商銀行零售發展的若干案例，重新喚起了我對那段難忘歲月的深刻記憶，當時的許多深刻思考、艱難決策、果斷取舍歷歷在目。20多年來，招商銀行在零售轉型道路上初心不改、矢志不渝、持續創新、不斷進取，克服重重困難，為打造與時俱進的零售銀行而不懈努力。回過頭來看，招商銀行零售轉型之所以取得成就并得到社會認可，至少有三點至關重要。

一是戰略前瞻。近年來我國銀行業愈發重視零售業務，但是20多年前招商銀行提出零售銀行戰略轉型，是艱難的“非主流”選擇。當時，間接融資占社會融資總量的90%以上，利率市場化還沒有真正實施，資本仍處于軟約束狀態，包括招商銀行在內的商業銀行普遍依賴批發業務、大客戶、利差收入。我到招商銀行工作之初，恰逢亞洲金融危機剛過，銀行業所面臨的風險和不良考驗劇增，這也促使我們董事會和管理層思考招商銀行未來發展的長遠道路。“不知未來者無以評判當下，不知世界者無以理解中國，不知宏觀者無以處理微觀。”通過對未來、對世界、對宏觀的深刻分析，我們認識到：融資脫媒、利率市場化、資本約束是大勢所趨，銀行傳統的商業模式難以為繼；居民財富以兩位數的增速累積，對金融服務的需求越來越大；輕資本、弱周期的零售銀行業務已成為國際銀行業的發展重點，也是營收增長的重要來源。經過研究論證和溝通，我們于2004年正式提出“把零售銀行業務作為未來發展的重中之重”。當時市場有質疑，內部也有一些不同意見，但管理層思想一致，也得到了董事會的支持。我們堅定地提出：“不做批發現在沒飯吃，不做零售將來沒飯吃。”戰略抉擇不易，堅持更不易，招商銀行零售業務之所以成為標桿，離不開20多年如一日、矢志不渝地保持戰略定力和強大的執行力。

二是管理變革。零售業務點多面廣，“海量客戶—極致服務—有限成本”的“不可能三角”使零售業務成功的壓力更加突出，不能套用傳統的經營管理模式。招商銀行的零售發展歷程就是管理創新的探索歷程：在服務理念方面，“以客戶為中心”打造分層分類的客戶服務體系和人才隊伍體系，從“抓存款”轉向“抓AUM”；在管理機制方面，在以分行為利潤中心的組織架構基礎上，加強條線垂直化、專業化管理，打造縱橫交錯的矩陣式管理體系，極大提升了業務發展效率；在業務創新方面，在國內率先推出信用卡、金葵花理財、私人銀行業務，引領行業之先；在產品創新方面，率先在銀行業務發展和管理中廣泛使用計算機，大力發展電子銀行，“把銀行當作IT企業來做”，以科技創新引領產品創新，打造了一卡通、一網通、手機銀行等一系列市場領先、備受好評的產品，使招商銀行在網點少的劣勢下打造了特色化新優勢。

三是文化塑造。零售業務“苦累細慢”，投入大、見效慢。在零售戰略轉型過程中，文化發揮了感召人、鼓舞人、激勵人的重要作用。我們倡導“因您而變”的服務理念，打造“葵花朵朵向日傾”的服務形象，讓優質服務成為競爭優勢。我們弘揚“敢為天下先”的創新精神，在理念、產品、渠道、體制、機制等各方面打破傳統，銳意求變，力求“早一點、快一點、好一點”。我們提出“點點滴滴，造就非凡”，讓員工在“簡單的事情重復做，重復的事情用心做”的過程中獲得價值感。招商銀行企業文化為招商銀行零售構建了難以被模仿和超越的護城河。

零售戰略轉型不是一朝一夕的事情，也不是單點改造，而是體系化、持續化的變革。季章這本書，從自身工作實踐和多年行業觀察出發，系統總結了零售轉型的十個重要方面，對于銀行業零售業務轉型具有重要的借鑒意義。

在中國銀行業邁向金融高質量發展新階段的偉大征程中，大力發展零售業務，既是踐行“以人民為中心”價值取向的必然要求，也是銀行在利率市場化、融資脫媒、資本約束形勢下實現長期可持續發展的客觀需要。可以預見的是，隨著共同富裕戰略扎實推進，人們對金融服務的需求將更加多元化、個性化。特別是在日新月異的信息革命時代，以人工智能、大數據為代表的科技創新也將深刻影響銀行服務的形態、方式與行為，零售銀行業務面臨著巨大的挑戰，但同時也擁有廣闊的發展空間和創新空間。只有抓住數字化、智能化、市場化的機會，以“滿足客戶需求”為基本價值觀，堅持“因您而變，因勢而變”，持續推進戰略轉型、管理變革和文化創新，才能應對挑戰，實現零售業務可持續發展。

馬蔚華

招商銀行原行長