第三節 管理學理論的形成與發展

一、早期的管理活動與管理思想

管理學的歷史難以追溯。有的人從后現代觀出發，認為管理學在現代化之前不存在。另一些作者追溯管理學的發展可以從蘇美人和古埃及金字塔的建造者談起。那個世紀的奴隸主人面臨著工作上反抗的力量，但很多早期工業企業利用本身的一些權力，使他們不必被迫去面臨管理系統化的問題。但一些像阿拉伯數字的傳播（5世紀到15世紀）和復式記賬法的法典編纂（1494）等的創新給管理估計、計劃和控制提供了工具。希伯來《摩西五經》中記載著豐富的律法，以及對各種政務、人倫、祭祀等進行了詳細的規范。

在工業革命之前，受到商業操作尺度和機械化記錄設備不足的局限，企業所有者自己將管理事物全權包攬是不足為奇的。但當組織變得越來越龐大、越來越復雜時，企業所有者（個人、工業王朝世家或股東群）與每日管理人（獨立的策劃、控制等專業人士）相互分離變得更加尋常。

（一）早期——古代與中世紀

中國古代的一些軍事兵法策略為世俗管理人士提供了參考資料。例如，公元前6世紀中國將軍孫武所著的《孫子兵法》中強調“知己知彼，百戰不殆”。

在古代與中世紀，有許多人士編寫“王者明鏡”的書籍，旨在勸諫新君王如何管理國家。如印度的考底利耶所著的《政事論》（寫于公元前300年左右），以及意大利作家尼可羅·馬基亞維利所著的《君主論》（公元1515）。

（二）管理理論萌芽期——十九世紀前后

古典經濟學家如亞當·斯密、約翰·斯圖爾特·密爾為資源分配、生產、定價策略等問題提供了理論依據。與此同時，發明家們如伊萊·惠特尼、詹姆斯·瓦特、馬修·博爾頓發展了生產技術因素如標準化、質量控制、成本會計、可互換的零件及生產計劃。這些管理的許多因素在1861年之前的美國經濟中就已經應用了。當時的社會有400萬人，用現在的術語來講，是準大規模生產的“管理”。

1776年，亞當·斯密寫了著名的《國富論》，被認為是管理理論萌芽的象征。其中提到了通過分工來提高組織生產的效率。斯密描述了過程的改進是如何提高大頭針生產效率的。當時一位工人一天可以生產200個大頭針，斯密分析了生產步驟，進行了10人分工，使得在一天生產大頭針的效率提高到48000個。

二、近代主流管理理論及其貢獻

人們對管理重要性的認識，以及由此而產生的對經濟發展的重大影響的過程，被稱為“管理運動”。“管理運動”發生在美國，始于19世紀末到20世紀30年代，大體上有四五十年的時間。管理運動的“三次高潮”包括：第一次是1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會和1912年美國國會為泰羅舉行的聽證會；第二次是1920年美國通用汽車公司的改組；第三次是1924—1932年梅奧在美國西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗。

管理運動為提高勞動生產率提供了一種解決問題的框架，科學管理是其主要組成部分。美國的管理運動對管理學的形成和誕生意義重大，泰羅的科學管理理論是管理學誕生的標志。近代主流管理理論如下。

（一）泰羅的科學管理理論

科學管理（Scientific Management）在19世紀末期，由美國人弗里德里克·溫斯羅·泰羅提出。他詳細記錄每個工作的步驟及所需時間，設計出最有效的工作方法，并對每個工作制定一定的工作標準量，規劃為一個標準的工作流程；將人的動作與時間，以最經濟的方式達成最高的生產量，因此又被稱為機械模式。科學管理是借由重新設計工作流程，對員工與工作任務之間的關系進行系統性的研究，以及透過標準化與客觀分析等方式，使效率與生產量極大化。泰羅的追隨者還有卡爾·喬治·巴思（Carl George Barth）、亨利·甘特（Henry L. Gantt）和吉爾布雷斯夫婦等。

泰羅是歷史上第一個提出科學管理理論的人，被尊稱為“科學管理之父”。其科學管理理論對管理學發展的貢獻包括時間與動作研究；任務管理和作業人員與管理者的分工和協調三大方面。

（二）法約爾等人的過程管理與組織理論

法約爾（1841—1925），法國人，長期擔任一家大型礦業公司的總經理。他是一位概括和闡述一般管理理論的先驅者，被后人稱為“管理過程理論之父”。1916年，法約爾出版了《工業管理和一般管理》一書。他重點研究整個企業的組織與管理。

1.法約爾的管理過程理論

（1）企業的基本活動和管理的五種職能。

企業都存在著六種基本活動：一是技術活動；二是商業活動；三是財務活動；四是安全活動；五是會計活動；六是管理活動。

管理包含五種職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制。

（2）管理的14個原則。

勞動分工；職權職責；紀律；命令的統一；指導的統一；個別利益服從總體利益；報酬；集中；等級系列；秩序；公平；人員的穩定；創新意識；團結精神。

2.韋伯的理想行政組織體系

韋伯（1864—1920），德國著名社會學家。對社會學、宗教學、經濟學和政治學有廣泛的興趣，并出版過著作《社會和經濟理論》，書中提出了理想行政組織體系理論，由此被人們稱為“組織理論之父”。其主要貢獻包括以下幾項。

（1）存在明確的分工。

（2）自上而下的等級系統。

（3）人員的任用。

（4）除個別需要通過選舉產生的公職外，所有擔任公職的人都應是任命的。

（5）職業管理人員。

（6）行政管理人員不是他所管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員。

（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織的規則、紀律和辦事程序。

（8）組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

（三）梅奧等人的行為科學理論

梅奧（1880—1949），美國人，是美國哈佛大學的心理學教授。1927年，梅奧應邀參加并指導在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行有關科學管理的試驗，研究工作環境、物質條件與勞動生產率的關系，通常稱“霍桑試驗”。試驗結果表明，生產率提高的原因不在于工作條件的變化，而在于人的因素；生產不僅受物理、生理因素的影響，還會受社會環境、社會心理因素的影響。由于受人“注意了”而引起的生產效率變化的現象，被統稱為“霍桑效應”。

1.梅奧教授的見解

（1）工人是“社會人” 。

（2）企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

（3）生產率的提高主要取決于工人的工作態度及他和周圍人的關系。

還有更多學者進一步推動行為科學的發展，主要包括馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論、維克托·H.弗魯姆的期望理論和戴維·麥克萊蘭的成就需要理論等。

2.行為科學對管理學發展的貢獻

（1）提出社會人假設。即員工不僅關注經濟收入，還在意其人際關系。

（2）研究需求因素與激勵。對員工的激勵不僅僅是經濟收入和物質條件。

（3）關注作業組合。探討讓員工舒適工作以提高生產率的作業組合方式。

（4）發展領導理論。有效的領導應更多關注人的因素。

（四）近代管理理論的進一步發展

1.管理科學理論

管理科學理論是指以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統的定量的分析，并做出最優規劃和決策的理論。管理科學理論對管理學發展的貢獻包括：科學技術的引入與運用、決策理論構造和建立管理信息系統。管理科學理論的特征具體如下。

（1）以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型。

（2）以經濟效果標準作為評價管理行為的依據，為此建立諸如量、本、利等模型以分析行為的結果及變化。

（3）將建立合適的模型作為管理行為可行性的前提，以正規數學模型作為解決問題的可行辦法。

（4）依靠計算機運算，計算復雜的數學方程式，得出定量的結論。

2.系統管理理論

系統管理理論是運用現代系統科學的理論、范疇和一般原理，全面分析研究組織的管理活動和管理過程的管理理論。系統管理理論主要包括企業系統、系統動態學和系統觀點、系統分析和系統管理的關系等。

3.戰略管理理論

戰略管理理論主要包括錢德勒的戰略管理理論、安索夫等人的戰略管理理論、波特的戰略管理理論和核心競爭力理論等方面。

除此之外，20世紀90年代還有許多如學習型組織、精益管理思想、業務流程再造和核心競爭能力等先進思想與管理理念。

三、現代管理理論叢林

（一）現代主流管理理論

1.管理過程學派

管理過程學派又叫管理職能學派、經營管理學派。基本思想和基本方法主要包括五個方面：管理是一個過程；管理存在共同的基本原理；管理有明確的職能和方法；管理擁有自己的基本方法；管理人員的環境和任務受到文化、物理、生物等方面的影響。

2.經驗管理學派

經驗管理學派又被稱為經理主義學派。該學派強調管理經驗的作用，主張通過分析經驗（通常也就是一些案例）來研究管理問題。主要管理思想包括五個方面：關于管理的性質，關于管理的任務，關于管理的職責，關于組織結構，提倡實行目標管理。

3.人際關系行為學派

認為管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，必須以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。

4.群體行為學派

群體行為學派同人際關系行為學派密切相關。但它關心的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關系和個人行為；它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，而不是以個人心理學為基礎。

5.社會協作系統學派

社會協作系統學派是從社會學的角度來分析各類組織，將組織看作是一種社會系統，是一種人與人相互關聯的協作體系，受到社會環境各方面因素的影響。其管理思想主要包括四方面：協作對系統的意義，正式組織存在的三個條件（協作的意愿、共同的目標和信息聯系），關于權威的新概念，關于經理的職能。

6.社會技術系統學派

認為管理人員的主要任務之一是確保社會協作系統與技術系統的相互協調。

7.決策理論學派

主要觀點包括六個方面：管理就是決策，決策程序應當科學化且決策過程包括四個階段（收集情況，擬定計劃，選定計劃，評價計劃），決策以“令人滿意”為準則，程序化決策和非程序化決策，肯定型決策、風險型決策和非肯定型決策，集權與分權。

8.權變管理學派

權變管理學派也強調管理的藝術性特征，認為不可能有放之四海而皆準的所謂管理理論。

這一理論的核心是研究組織的各子系統內部和各子系統之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，并確定各種變數的關系類型和結構類型。主要內容包括以下幾點。

（1）把環境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密聯系起來。

（2）研究有關環境的變數同相應的管理觀念和技術之間的關系，使采用的管理觀念和技術能有效地達到目標。

（3）環境變量與管理變量之間的函數關系是權變關系。

9.經理角色學派

經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的一個管理學派，它以對經理所擔任角色的分析為中心來考察經理的職務和工作，以求提高管理效率。主要觀點包括四個方面：經理職務的異同，經理工作的六個共同特點，經理的十種角色和六項基本目標，提高經理工作效率的十個要點。

10.管理文化學派

管理文化學派強調管理的文化特征。它的產生標志著企業管理從物質的、制度的層面向文化層面發展的趨勢。管理學研究的各流派之間沒有也不應該彼此割裂，而是相互聯系、互為補充的。

（二）現代管理理論的共同特點

（1）管理的職能與管理過程，強調用系統思想和系統分析方法來指導管理的實踐活動和管理理論的研究。

（2）運用現代科學技術和方法，以提高管理的科學性、“預見”能力和領導控制的有效性；重視管理的信息化研究，以充分利用現代通信技術和信息技術，推進管理的現代化。

（3）管理績效的研究，力圖把“效率”和“效果”結合起來，協調起來，更好地實現管理的目的。

（4）理論聯系實際，尤其是組織如何適應環境的研究，強調管理應不斷創新。

（5）研究如何發揮組織中“非正式組織”的積極作用，以提高管理的有效性。

（6）對人本身的認識和研究，突出管理方法的科學性與藝術性的結合。

本章小結

管理活動伴隨著人類社會的出現而出現。管理是指一定組織中的管理者，通過科學方法，實施計劃、組織、領導和控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起高效完成既定目標的過程。所有管理職能，都是為了達到組織活動的協調，它通過激勵、協調他人的活動以收到單獨個人所不能收到的效果。因此，協調是管理的本質。

管理學是一門研究人類管理活動規律及其應用的科學。它偏重于用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統計學等來定量定性分析。管理學是研究管理活動的一般規律的科學，即研究的是各種社會組織中管理的共性。

管理者是擁有組織的權力，并以這些權力為基礎指揮他人活動的人。根據所處的層次可將管理者分類為基層管理者、中層管理者和高層管理者。對于高層管理者，最重要的是概念技能；基層管理者最接近現場，技術技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的。不同層次的管理者在各種管理職能上花費的時間是不一樣的。

管理學理論是在一定的社會經濟環境下形成的，并隨著這種環境的變化而變化。一個多世紀以來，西方企業的管理學觀念經歷了一個漫長的演變過程。近代管理理論包括：科學管理、組織管理、行為科學管理、管理科學理論、系統管理理論、戰略管理理論六種主流觀念。在此基礎上，一系列現代管理理論得以傳承和發展。

思考與練習

（1）學習管理學對在校學生而言有什么好處？如果他今后打算：①應聘在一個大型企業工作；②創辦自己的小型企業，那么學習管理學的意義是什么？

（2）管理，究竟是要從實踐中學呢，還是要從書本中學呢？

（3）現代管理思想與早期管理思想有何區別？

（4）結合管理的定義，思考應如何進行自我管理？

案例分析

無奈的彭廠長

彭先生原是一位農民，曾在一所小學當過民辦教師。20世紀80年代中期，乘著改革開放的東風，彭先生棄教從商，到廣州辦起了一家簡陋的五金廠，承接一些建筑工程公司的鋼鐵支架的焊接加工等業務。五金廠才20多個人，基本上是來自家鄉的人，且大多有一定的親朋關系，故工作沒有分工，大家不分彼此，工作一起干。20世紀80年代中后期，廣州的建筑業特別紅火，彭先生承接的鋼架焊接加工業務也接連不斷，獲得了相當可觀的經濟效益。

像許多有事業追求的私營企業家一樣，彭先生也不滿足于現狀，而是努力尋求新的發展。20世紀90年代初期，終于有了機會，經朋友介紹，彭先生與上海一家名牌自行車鎖廠聯盟，取得在廣州生產和經營同一牌子自行車鎖的資格，并招攬兩位新股東，成立天城鎖廠。從簡單的鋼鐵支架的焊接加工工藝轉為生產比較復雜的自行車鎖，這意味著這家小五金廠將要進行一場全面的變革。設備得重新購置，技術人員要引進，工人要培訓，資金要籌集等等。設備、技術和培訓都可以從上海合作方得到解決，難不倒彭先生。資金本來是一個難題，但由于兩位朋友的加盟，開辦資金也解決了，周轉資金通過銀行也大體可以解決。這兩位新股東是彭先生的至好密友，非常信賴彭先生，加上他們也有自己的事，所以沒有擔任鎖廠的管理職務，甚至很少過問，全權交托彭先生經營管理。

由于業務的發展，員工人數由原來的20多人發展到80多人。廠子的規模擴大了，業務也復雜了，但彭先生的處事方式卻依然如故。彭先生既是最大的股東，又是廠長，下面不設副廠長，也沒有車間主任。80多個員工根據輪班和工種被編成若干個班組，由一個技術員負責安排和指導生產。另有一名管理員負責原材料和倉庫的保管，由他的堂兄擔任。辦公室不設主任或秘書，只有一名出納和一名會計，也分別由彭先生的小姨子和侄女擔任。彭先生包攬了接受訂單、監督生產和銷售的全部業務，如跑銀行、聯系工商局、環保、稅務和接待客戶、接待合作單位的來人等，都似乎離不開彭先生，甚至在晚上彭先生還得親自在辦公室值班，等待上海的長途電話。“別人接電話沒有用，他們處理不了事情。”他向朋友解釋說。彭先生認為他自己是最了解廠里情況的人，唯有他才能制定和決定廠里的大小決策。彭先生制訂廠里的所有計劃，招募員工，解決與人事有關的問題。員工們遇到問題，也習慣找彭先生解決。在他出差外地期間，廠里的許多事情就得擱置下來，緊急時便通過電話聯系，聽取他的指示。彭先生也意識到這樣下去不是個辦法，日常事務占用了他的大部分時間，他根本沒有時間坐下來思考廠里的下一步發展和如何改善目前的管理問題。一次，他的一位在大學工商管理系工作的朋友送他了一本關于管理方法的小冊子，他愛不釋手，晚上睡覺前讀一下覺得明白了許多道理。他感到自己缺少管理和經濟等方面的知識，很渴求進修培訓充實一下自己，但哪抽得出時間？廠里這一大攤子他不管誰管？創業不容易呀！

開頭兩年，天城鎖廠的產品在市場上的銷路還不錯，每季度都接到不少訂單，只要生產得出來，一般都銷售得出去，基本上沒有積壓產品。上這個項目之前，彭先生曾做過簡單的市場調查和分析，他統計過廣州市民每年購買多少輛自行車，買車必配車鎖，由此也可預測車鎖的需求量。當時廣州的自行車鎖基本上是從上海等地進貨，成本和價格自然偏高。天城鎖廠的產品用的是上海的老牌子，價格比起上海老廠的略低，大量的外來工暫住廣州，加大了市場的需求。因此，鎖廠在20世紀90年代初期取得較好的經濟效益。但到了90年代中期，情況發生了變化：一是廣州城區道路經過擴建、改建和內環路的投入使用，自行車道被取消，讓位給汽車。同時，廣州大力發展公交車，市民乘坐公交車上下班非常方便。昔日的自行車流悄然消失了，市民已經很少購買自行車，自行車主要是在部分外來工中還是常用的交通工具。對車鎖的需求量已經相應地大大減少。二是越來越多的替代產品的出現。由于自行車經常被盜，傳統的車鎖已經被各種各樣質量更好的防盜鎖所代替。而天城鎖廠只能生產傳統型的車鎖，這種車鎖實際上已經過時。三是由于內部管理不善和產品設計的原因，該廠產品的成本降不下來，經不住華東地區同行廠家低成本優勢的沖擊。由于上述內外因素的變化，天城鎖廠的市場占有份額自1994年開始急劇下降，最后，不得不于1995年停產。

在天城鎖廠停產之前，彭先生有機會參加天河區組織的企業家代表團到美國考察。在自行車鎖廠停產之后不久，利用在美考察期間建立的關系，彭先生與美方某廠家合作，承擔為對方生產熨衣板的業務。該產品設計別具一格，工藝不是很復雜，雖然原有機器設備大部分派不上用場，但重新購置機器設備的投入不是很大，而且美方對該產品的需求量大，每季度的訂單量大。這對于由于車鎖的下馬而陷于困境的彭先生來說，可謂是“柳暗花明又一村”，是擺脫困境、另求出路的千載難逢的好機會。

但與老外做生意不是那么好做的，美方對產品質量的要求挺嚴格，稍有破綻就退貨，對交貨的時間要求既具體又嚴格，不按時交貨就得承擔經濟責任。這對彭先生的工廠來說，是一個新的極大的挑戰。彭先生辦廠雖然已有十多年的歷史，但經營理念仍然十分陳舊，管理模式基本上還停留在經驗型。就拿“按時交貨”這一條來說，本來這是商家最起碼的信條和必須做到的，但對彭先生的工廠來說不是一件容易的事。因為彭先生的工廠的大部分職工來自老家農村，而且相當部分又是家族成員。這些“特殊員工”不怕被開除，廠里也沒有健全的規章制度。“這些人真要命，”彭廠長經常抱怨說，“每逢傳統節日，他們一定要回老家過節，過年要提前一周回去，過完年還要過元宵才愿意回廠上班。”彭先生僅因為員工回家過年過節這一原因，導致耽誤工期，不能按時交貨而多次受罰。“為什么不從市場招收素質好的員工替代他們呢？”他的朋友經常問彭廠長。“難啊，今天辭退了，過幾天還不是通過各種關系又回來？這些人都是親戚朋友介紹來的啊！” 彭先生也曾從國企聘請一位有經驗的管理人員任副廠長，讓他負責廠里的生產管理。該副廠長到任后制定了一些旨在加強質量監控、勞動紀律和違章處罰等的制度，實施嚴格的管理。但由于改革損害了一些人的利益，特別是要辭退幾位有家族背景的職工，遭到家族成員的反對而貫徹不下去。其中，有一位中層管理人員既是彭先生的長輩，又是跟從彭先生創業多年的功臣，帶頭抵制新來的副廠長的嚴格管理，并向彭先生多次提出辭掉這個“外來人”。彭先生權衡利弊，對嚴格管理開始動搖。副廠長由于得不到彭先生的有力支持，嚴格管理推行不開而主動辭職。

與老外做生意以來，彭先生不但遇到工廠生產管理不善、產品質量下降、不能按時交貨等問題，還受到周轉資金短缺的困擾。原因是在1994年，彭先生受到當時建筑業回報豐厚的誘惑，在家族成員的極力主張下，做了一個錯誤的決策：帶資承建一項大工程，把一大筆資金投資到建筑項目。后來由于房地產開發商資金不到位，該工程處于騎虎難下的境地。該項投資拖累了彭先生多年，使他不能把資金和精力集中在工廠，而且經常由于周轉資金嚴重短缺，工廠不能按時購買原材料，甚至拖欠工人的工資。最后，由于城市建設需要，工廠需要搬遷，彭先生根本無力另起爐灶，最終只好把經營多年的工廠賣掉，換回昔日的寧靜。

資料來源：蔡茂生.無奈的彭廠長[DB/OL].（2009-10-14）[2021-08-30].http：// resource.jingpinke.com/details？uuid=ff808081-2451aadd-0124-51ab5424-5659&objectId=oid：ff808081-2451aadd-0124-51ab5424-565a。

案例思考：

（1）結合案例，談談要經營管理好一個工廠企業，需要做好哪幾方面的管理工作？彭先生做得怎樣？

（2）彭先生從商十多年，最后不得不把工廠賣掉，歸納起來，其失敗的原因主要有哪些方面？

（3）彭先生看到工廠存在哪些問題？他有哪些不滿意又感到很無奈的地方？從中可以看到我國家族式私營企業要走向正規化管理存在哪些制約因素？

實訓任務

翻閱近年來的管理雜志，找出一位其管理思想被廣泛接受的中國當代的杰出企業家，談談他的管理思想的中心要旨。