一、阿米巴經(jīng)營(yíng)創(chuàng)建前的管理困擾

管理變革往往來源于企業(yè)實(shí)踐困擾的促動(dòng)，那種先知先覺的變革也許存在，但畢竟不占主流。實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的想法也不是憑空出現(xiàn)的，通常在此階段，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)已因諸多問題的折磨而備受煎熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當(dāng)前體制的弊端，更難以另覓新路。

綜合來看，在實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之前，企業(yè)一般采用職能制或母子公司管控模式，下面將深入分析這兩種管理體制。企業(yè)采用職能制，通常出現(xiàn)的問題是產(chǎn)品多樣化與職能制管理體制之間的沖突問題——在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)模化的過程中，職能制的弊端開始暴露。

1.研產(chǎn)銷職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

在職能制管理體制下，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，研產(chǎn)銷體系中都包含多種產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售職能，這進(jìn)一步加劇了三大職能間的不協(xié)調(diào)和矛盾。日常工作中，多種產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來，企業(yè)管理成本急劇增加，甚至持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面。研產(chǎn)銷之間的不協(xié)調(diào)會(huì)將負(fù)面效應(yīng)一直輻射到用戶端，從而造成用戶需求因企業(yè)內(nèi)部扯皮、運(yùn)營(yíng)效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企業(yè)官僚化，企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)滯緩。

如果說直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào)，那么好產(chǎn)品數(shù)量增加后，跨職能協(xié)調(diào)效率變得越來越不能讓人容忍。此時(shí)單純從常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)品的協(xié)作問題就基本走入了死胡同，困擾始終得不到解決。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行對(duì)應(yīng)的組織切分，將多產(chǎn)品和復(fù)雜大組織細(xì)分成單一產(chǎn)品和簡(jiǎn)單并行小組織，從而恢復(fù)原來的單一產(chǎn)品職能制，使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得以提升。

2.研產(chǎn)銷三大職能平臺(tái)必然對(duì)產(chǎn)品厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅(qū)使，銷售部門喜歡投入精力推廣當(dāng)期好賣、提成豐厚的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門愿意優(yōu)先加工對(duì)自己有利的產(chǎn)品，研發(fā)部門則根據(jù)資源情況不得不對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行選擇性的研發(fā)計(jì)劃排序。顯然，職能平臺(tái)的這些行為并不符合企業(yè)管理者的意志，一些被列入重點(diǎn)推廣或儲(chǔ)備計(jì)劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺(tái)的重視。企業(yè)管理者當(dāng)然可以通過各種激勵(lì)、考核方式進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo)，但是這需要建立相對(duì)復(fù)雜、細(xì)致的激勵(lì)、管控政策，成效也是逐步實(shí)現(xiàn)的。

很明顯，企業(yè)在最初的單一產(chǎn)品情況下，研產(chǎn)銷職能機(jī)構(gòu)沒有其他選擇，只能一心一意做好唯一的產(chǎn)品，但當(dāng)多產(chǎn)品局面出現(xiàn)后，趨利性的選擇就成了必然。如果體制層面不進(jìn)行深度變革，只是從軟性激勵(lì)方面改進(jìn)，將不會(huì)徹底迅速地獲得成效。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)產(chǎn)品的劃分將經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)帶回到單一（或少量）的產(chǎn)品格局中，將眼前的產(chǎn)品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼。

3.職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總公司

在直線職能制下，企業(yè)的視野將停留在一定層面，這個(gè)層面更多的內(nèi)容將是企業(yè)運(yùn)營(yíng)。原因在于直線職能制構(gòu)建的是一種貼身指導(dǎo)的集權(quán)體制，從而使企業(yè)戰(zhàn)略層面與運(yùn)營(yíng)層面沒有一定程度的區(qū)分。在不少大規(guī)模的直線職能制企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人日常還經(jīng)常充當(dāng)消防隊(duì)長(zhǎng)，忙得不可開交，無(wú)暇顧及其作為舵手的使命。這絕不是領(lǐng)導(dǎo)人不肯放手、受限于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或不擅時(shí)間管理的問題，而是體制使然。不進(jìn)行體制變革將不能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常事務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、資源整合、總體管控等將無(wú)法提上日程，走上正軌。當(dāng)所有人都埋頭拉車無(wú)人抬頭看路的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的行進(jìn)方向?qū)⒆兊貌磺逦S著時(shí)間推移，企業(yè)可能步入危險(xiǎn)的沼澤地。同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的全盤操控，研產(chǎn)銷平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)難以放開手腳，事事請(qǐng)示成為常態(tài)。通過上述分析，可知在職能體制下，處于戰(zhàn)略管理、重點(diǎn)管控、資源協(xié)配地位的總公司的概念不是很清晰。而在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，由于企業(yè)遵循“集中決策、分散運(yùn)營(yíng)”的理念，總公司的概念清晰明了，總公司與阿米巴的分工也比較清晰，總公司更有條件潛心于自身使命，這個(gè)條件是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造的。

4.職能制是一種專才培養(yǎng)體制，因此，很難孕育出復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人才

顯而易見，在職能制下，在銷售、研發(fā)、生產(chǎn)體系產(chǎn)生專項(xiàng)人才將不成問題，但是，能夠勝任各項(xiàng)工作的全才卻難以尋覓。有什么環(huán)境就培養(yǎng)什么人才，沒有復(fù)合型的體制歷練，復(fù)合型人才難以產(chǎn)生。而在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，來自阿米巴、職能部門等層面的復(fù)合型人才比較多見，尤其是企業(yè)下轄的阿米巴數(shù)量較多、規(guī)模較大，如果阿米巴的經(jīng)營(yíng)難度也較大時(shí)，企業(yè)英才將會(huì)涌現(xiàn)得更多。

通過以上分析，我們看到，在職能體制下，困擾企業(yè)管理者的根源在于這一體制不能為產(chǎn)品線擴(kuò)展提供科學(xué)的容納機(jī)制，從而因?yàn)楫a(chǎn)品負(fù)荷過重導(dǎo)致諸多問題出現(xiàn)。阿米巴恰恰能夠包容產(chǎn)品線的橫向并行增長(zhǎng)，它是一種類聯(lián)邦性質(zhì)的體制。

在母子公司管理模式下，企業(yè)遇到的典型問題是管控不力、運(yùn)作乏力。管控不力指規(guī)范的母子公司通常構(gòu)建起相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)，并在日常管控中遵循相應(yīng)規(guī)則，突出的特征體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)層級(jí)的形成，從而使母子公司董事會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理上各司其職。然而，這種管理公司的方式往往因治理結(jié)構(gòu)的不完善或運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致管控失控，“一抓就死、一放就亂”的局面反復(fù)出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)子公司反制企業(yè)總公司的局面。而且，子公司會(huì)以母子公司的管控應(yīng)遵循治理規(guī)范為擋箭牌，抱怨母公司“干涉內(nèi)政”，令總公司處于尷尬境地。

運(yùn)行乏力指某些企業(yè)總公司的管理層，面對(duì)子公司日常業(yè)務(wù)管理時(shí)，往往會(huì)集體被“架空”，每天忙著宏觀性、框架性、不痛不癢的事務(wù)，始終在業(yè)務(wù)核心外圍打轉(zhuǎn)。也就是說，母子公司的體制特征之一雖然表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)權(quán)的充分下放，但這并不是說下放后總公司就不再進(jìn)行運(yùn)作層面的管理，恰恰因?yàn)闄?quán)力的大幅下沉，才更應(yīng)加強(qiáng)管控力度。運(yùn)作乏力實(shí)質(zhì)上是治理結(jié)構(gòu)不完善或僵化執(zhí)行造成的。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式基本不管企業(yè)對(duì)外采用了什么體制，只要確定是內(nèi)部事務(wù)，就要按照阿米巴規(guī)則運(yùn)營(yíng)，從而能夠按照總公司的意愿去設(shè)計(jì)、去管控。