三、價值鏈活動時間的確定

價值鏈有時間軸，上面有時間刻度（或時間尺）。時間軸顯示每個“里程碑”的時間，以及從訂貨到交貨整條鏈所耗的總時間，即交貨周期（Lead Time）。這個時間是否具有競爭力要放到市場中才知道。時間的單位根據需要自行設定，可以是小時，也可以是天，依據交貨周期的長短而定。價值鏈上的連線長度與時間刻度的對比大致可以得出活動的耗時。在串行的活動中時間最長的就是瓶頸活動，它所處的路徑就是關鍵路徑。價值鏈不斷地循環運作，每次循環當作一個周期，如果總時間與實際相差很大，每次循環的效率損失累積起來就會很大，最可怕的是對長久性的效率損失會視而不見。

業務類活動的用時不像車間的作業時間那樣能夠精確到秒，具有較大的可塑性，可以按近似估算法、樣本測量法和拉動法3種方式估計時間。

1.近似估算法

近似估算法的計算公式為

式中：T——活動時間的估計值；a——估計活動的最短時間；b——估計活動的最長時間；m——估計活動的時間。

2.樣本測量法

樣本測量法就是對活動抽取7個以上單數的時間樣本，去除最大值和最小值，剩下的時間樣本的平均值就是活動的時間長度。不過，這個方法比較耗時。

3.拉動法

拉動法就是依交付的總時間倒推前面所有活動的時間，其中經驗往往起決定作用。

（1）以市場的競爭時間為鏈長總時間，然后硬性地分解到鏈的各個活動中以得出各個活動的時間。

（2）將顧客規定的交貨周期（如天數）乘以0.75～0.9（競爭力系數），使總時間比顧客要求的短，然后再分解到鏈的各個活動中。活動越多，乘以的競爭力系數就越小。

市場競爭的殘酷性會倒逼組織去改善價值鏈。拉動式生產就是這樣做的。我們發現，如果按價值鏈的活動順序將各活動的時間累加（去除重疊部分的時間）所得的鏈長總時間大多會超出市場的競爭時間或是顧客規定的交貨時間，因為組織站在自己的角度去計算時，各個部門多半出于保守的考慮往往會“克扣”一些時間，這樣計算的結果就不具競爭力。

現在，價值鏈都可以在專門的信息系統中繪制，煩瑣的時間計算、最短路徑計算和關鍵路徑的確定等都可以自動完成，在這里就不再一一列出計算的過程了。用時間去定義效率的主要目的在于優化價值鏈和持續改進，如果只是想知道經營活動之間的邏輯關系，價值鏈可以不設時間軸。