總論2
價值共生 韌性成長：大漢集團的數字化轉型實踐

傅勝龍

中國管理模式50人+論壇2022年度輪值企業家召集人

大漢控股集團有限公司黨委書記、董事長，大漢國際工匠院創始人

大漢控股集團有限公司（以下簡稱“大漢”）用30年時間走進了中國企業500強，在這個變化的時代開啟了數字化轉型。可以說，大漢在數字化實踐的路上走出了自己的方法論，也走出了自己的智慧和積累。

數字化時代的認知變革

當下已經進入信息時代。回顧過去，人類社會在農業時代時，土地和勞動力這兩個生產要素發展得非常慢。在工業時代，在土地和勞動力的基礎上出現了資本和技術兩個生產要素，技術的發展帶來巨大的生產力飛躍。后來又出現了公司化的分配制度，使得人的財富快速增長，兩三百年的積累超越原來的幾千年甚至幾萬年。

現在又增加了兩個要素：數字技術和量子思維。

數字技術和量子思維這兩個要素，讓這個時代的變化快得無法想象。所有的組織都面臨被顛覆，人們的觀念也正在被顛覆，財富積累的速度也正在被顛覆。

從公司治理和組織結構來看，正在從單體公司演進到集團化公司，再到平臺型公司。當單體公司的管理幅度太大導致管理困難的時候，它們往往會通過股權和層級管理來改善，這樣就形成了一個集團，但集團化公司往往是官僚的、效率低下且成本很高的。

一個巨大改變是，騰訊、阿里、滴滴等平臺型公司的規模很大，從百億級到千億級，甚至萬億級，但在實際管理中，總部能夠直接管理每一個業務訂單，或者說每一個業務訂單都獲得了整個系統的賦能。

從價值的角度來看，數字經濟最重要的價值就是數字價值。那些巨額虧損的數字化平臺企業之所以仍然有那么高的市值，是因為它們最重要的價值是“數字價值”，而這種價值難以用利潤表現出來。數字化時代到來后，我對陳春花老師提出的數字化時代的三大規律和四大機制非常認同。

數字化時代的三大規律包括：第一，整體大于部分之和。過去是整體等于部分之和，而在數字化時代，整體價值遠超過部分價值之和。第二，范圍經濟取代規模經濟。過去是把企業做大規模，做出規模優勢，但現在更多的是做生態體系，強調的是范圍而不是規模。第三，共生關系強于競爭關系。過去我們更多強調的是業內競爭，如今已經進入共生的時代，強調共生的關系而非競爭關系。

這三大規律是數字化轉型必然遵循的基本規律。基于這些基本規律，就有了四大機制。

第一，價值機制。傳統企業在數字化轉型時會反復研究企業本身的價值是什么，借助現有的數字化工具和信息平臺，能不能創造新價值。比如大漢鋼鐵貿易，過去是靠信息不對稱創造價值，而在數字化時代所創造的價值變成了數字金融價值、數字存貨管理價值等。

第二，結構機制。根據價值機制構建商業模式、組織結構和公司治理，形成數字化時代的企業結構機制。

第三，共享機制。在平臺型企業生態體系中構建資源共享、信息共享、績效共享的運營機制。

第四，技術機制。用數字技術將管理智慧融入組織，并形成企業在線管理運營自我優化的技術體系。

數字化時代使組織具備“五眼”能力。第一是組織的“肉眼”能力，常人能看見的，組織也要能“看見”，觀察自身的需求。第二是組織的“天眼”能力，常人看不見的，組織可以通過數字技術“看到”。移動互聯網實現大平臺訂單管理，大大提高了管理的幅度和效率。第三是組織的“慧眼”能力，指運用大數據預見組織未來。雖然不確定性仍是必然，但在平臺規則內的行為預見是可以實現的。第四是組織的“法眼”能力，組織對異常訂單的管理能幫助組織找到自我優化的方法。第五是組織的“佛眼”能力，數字技術可以幫助化育人心，創造更大的社會價值。

大漢的數字化轉型實踐

大漢在20世紀90年代創立了大漢鋼鐵，并于2014年成立了大大買鋼網。截至2022年，大漢供應鏈公司已經達成幾百億元銷售額。基于大大買鋼網新設立的大漢電商公司，并購了大漢供應鏈公司，大漢電商公司的“基因”就是一家互聯網公司，是一個垂直電商加撮合交易的平臺公司。

下文，筆者依照前述數字化時代的四大機制，分析大漢電商公司是如何做數字化轉型的。

第一是價值機制的構建。數字化時代，信息不再是供需雙方博弈的籌碼，平臺要解決的是如何快速精準地為需求方提供供應方的資源信息和價格信息。同時，供應鏈金融是數字平臺業務最容易派生的新價值，數字信用也有望替代不動產擔保為行業創造價值。此外，數字存貨、數字物流都成為大漢電商重新構建的新價值。

第二是結構機制的構建。隨著價值機制的改變，企業的商業模式也發生變化，傳統的買進賣出變成了鋼廠代理商模式、存貨管理模式、終端配送模式和業務撮合服務模式。依據新的業務模式，大漢電商實現了組織重構，從艦隊式管理模式向平臺式管理模式轉變。艦隊式管理模式是大漢30年來形成的組織優勢，以大漢文化凝聚人心，并配以股權激勵，培養了一支戰斗力強大的基層隊伍。而平臺式管理模式強調集團化運作，資源由集團配置，標準由集團制定，績效由集團考核。集團的管理中心調集資源解決問題，直接賦能組織中的每個業務訂單。

第三是共享機制的構建。大漢電商的經理人是一個跨越組織邊界的經營個體，他可以是大漢電商內部員工，也可以是外部經理人，甚至可以是共享平臺上的供需資源企業。銀行、倉儲企業、運輸司機等都在平臺上獲得價值。

第四是技術機制的構建。大漢在數字化轉型過程中總結了自己的方法論。業務的多元化，對于組織來說是很大的挑戰。企業需要數字化來支撐戰略系統、結構系統、技術系統、運營系統和文化系統，以此來實現數字世界、物質世界、行為世界的互通共存。用數字技術將管理智慧融入組織，并形成大漢在線管理運營自我優化的技術體系。

大漢數字化轉型的另一個案例是大漢城建的數字化轉型。早在2011年，大漢城建就成立了大漢城建科創部，專門研究如何將房地產ERP系統改造成基于數字共享的獨立數字產品，也就是將ERP系統從樹狀結構改造成平臺結構。2011年大漢建設云服務有限公司成立，提出了“讓數字化的陽光照亮建筑的每一個角落”的數字化轉型愿景。

基于價值機制，大漢城建重新構建了“1+X”組織模式，也就是大漢城建提供一個平臺，招采、建筑、安裝、園林、商業、物業、營銷都以公司的形式共享大漢城建平臺的數字化能力，這個平臺即為大漢建設云。大漢建設云上有“金算子”“金選子”“金眼睛”“金信子”“金管中心”這“五金”產品，分別解決建設過程中的預算、招投標、驗收、合約執行及管理服務問題，同時在項目勞務、財務、營銷、物業、商業等方面實行數據資源共享。

大漢的數字化轉型方法論

大漢總結的數字化轉型方法論，名為OPE法則（見圖P2-1）。

O指的是訂單優選，所有的管理動作都是為了優選訂單，即先將企業的每一筆業務做成訂單，再從中優選良好訂單，去除有問題的訂單。

P指的是流程優選，企業的管理都通過流程傳遞給訂單，并構成成本。實現流程優選（指去除中間化，減少企業決策層級）是數字化的核心任務，也是企業提高效率和效益的關鍵。

E指的是員工優選，即通過數字化轉型實現員工的能力提升和價值觀優化。集團對崗位、訂單、流程實現標準統籌，幫助企業快速提升數字化轉型能力。

大漢的單表臺既是大漢中臺賦能訂單的一個技術平臺，也是管理人員價值創造的生產線。這條生產線流入的是業務訂單，產出的是管理和賦能的價值。

數字化轉型的本質在于人的價值的提升。在轉型過程中，企業和員工形成了共生體系，個體的能力和價值觀都完成快速進化，在此之中，企業文化將成為企業數字化轉型的力量之源。大漢是一個重視黨建引領的紅色文化企業，強調使命感和責任感。大漢的“七紅”產品的數字化，即“紅書包”“紅管家”“紅青年”“紅媽媽”“紅旗幟”“紅展館”“紅春晚”的數字化，為全體員工提供了在線的精神食糧。

未來，大漢的數字化轉型道路依然漫長。