建立采購員績效考核體系

采購人員在很多企業是美差，在供貨商處吃一兩頓飯稀松平常。中國有句老話：吃了人家的嘴軟，拿了人家的手短。實際上，不論是國內還是國外，供貨商一般都備有促銷費，其中一部分用來"打點"采購人員。而采購人員一旦被打點，企業的利潤留成也就流失了。正所謂"沒有家賊引不來外鬼"。

采購人員的腐敗行為不僅侵蝕著企業的利益，而且會對整個企業文化造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步、在合同之外承諾私下的利益，會對采購活動的績效產生負面影響。

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。

如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。

在年中和年初（或年底），跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：

采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？

采購質量是否提高？質量事故造成的損失是否得到有效控制？

供應商的服務是否增值？

采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門？

采購管理水平和技能是否得到提高？

當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得的綜合評價就是業務績效。應該說，這些指標都是硬的，很難偽飾，所以這種評價有時顯得很"殘酷"，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會"原形畢露"，評估的結果當然就不會如其所愿。

在評估完成之后，跨國公司會把員工劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。

對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容則可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等。這些能力評價都是與業績評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。

在績效評估結束之后，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。

國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流于形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。

那些供應商們為什么要給采購人員"好處費"？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個"緊箍咒"，采購腐敗的機會成本就會大得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。

明確采購談判流程

對企業來說，掌握采購談判的策略和技巧，有利于維護企業自身的利益，促進采購的成功。

1.采購談判談什么

（1）產品條件談判。采購的主角是產品或原材料，因此，談判的內容是關于產品有關條件的談判。一般來說，產品條件談判內容包括：產品品種、型號、規格、數量、商標、外形、款式、色彩、質量標準、包裝等。

（2）價格條件談判。價格是談判的中心議題，是雙方最關心、最敏感的話題，一般要經過反復的討論、磋商才能定下來。價格條件談判也包括數量折扣、退貨損失、市場價格波動風險、商品保險費用、售后服務費用、技術培訓費用、安裝費用等條件的談判。

（3）其他條件談判。除了產品條件和價格條件談判外，還有交貨時間、付款方式、違約責任和仲裁等其他條件的談判。

2.了解談判過程

（1）談判發生的條件。從買方來講以下五個因素會導致談判發生：至少兩個以上供應商；賣方有意介入；有了清楚的規格；投標者間存在差異；采購額大到足以涵蓋競標成本。

（2）會引起談判失敗的問題。例如，個人風格與談判抵觸；以前和對方有過矛盾；認為談判是輸和贏的關系；為了"贏"將談判延續得太長；談判方權限不足以達成協議；將復雜的問題簡單歸結為"輸贏"問題等。

（3）成功談判者應具備的能力。如計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成功欲、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等。但所有這些都需要經過不斷的訓練和實踐以及團隊人員的互相補充。

3.談判前的準備

采購談判前的準備

用技巧性的采購談判降低企業成本

1.不打無準備之仗

采購人員的商品知識，對市場及價格的了解，對供需狀況的了解，對本企業的了解，對供應商的了解，本企業所能接受的價格底線、目標、上限以及其他談判的目標等都必須先有所準備，最好把各種條件列出優先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。

2.只與有權決定的人談判

采購人員應盡量避免與無權決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業的立場透露給對方。

3.盡量在本企業辦公室內談判

在自己的公司內談判除了有心理上的優勢外，還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援，同時還可以節省時間和旅行的開支，提高采購人員自己的時間利用率和工作效率。

4.對等原則

不要孤身一人與供應商多人談判。己方的人數與級別應與對方大致相同。

5.不要表露對供應商的認可和對商品的興趣

有經驗的采購人員，無論遇到多好的商品和價格，都不動聲色，冷眼旁觀，甚至不冷不熱，在一定程度上激怒對方，讓供應商感覺在你心中可有可無，從而清晰地了解到對方的真實心理。談判者可以故意表現出昏昏欲睡的樣子，或者胡亂擺弄桌子上的筆、整整衣服等。

6.放長線釣大魚

有經驗的采購人員會在談判開始很短的時間內弄明白對方的需要，應該盡量滿足對方小處的需要，然后漸漸引導對方滿足采購人員的需要。避免先讓對方知道自己公司的需要，否則對方會利用此弱點要求采購人員先作出讓步。

7.采取主動，但避免讓對方了解本企業的立場

采購人員應盡量將自己預先準備好的問題，以"開放式"的問話方式，讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力。

8.必要時轉移話題

若買賣雙方對某一細節爭論不休，無法談判，有經驗的采購人員會轉移話題，用巧妙的措辭繞過去，看似圓滿地回答了某個問題，其實作了回避。

9.談判時要避免談判破裂，同時不要草率決定

有經驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協議。需要注意的是，沒有達成協議總比達成協議的要好，因為勉強達成的協議可能后患無窮。

10.盡量以肯定的語氣與對方談話

在談判中，對于對方可認同的觀點，應加以肯定和稱贊，不然對方會有情緒，談判會很難繼續下去，甚至還會在背后使伎倆。

11.成為一個好的傾聽者

采購人員應盡量讓對方講話，傾聽是發現對方需要的最佳手段，從他們的言談舉止及肢體語言之中，采購人員可聽出他們的優勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。

12.掌握主動權

談判者應按照事先制訂的計劃，有選擇地談判，并適時調整談判策略，繞開自己不愿談的話題，討論自己希望觸及的話題。

13.為對手著想

大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。任何人都不愿在威脅的氣氛下談判，保持供應商良好的合作關系是采購人員的重要職責。

14.不要妄作決定

有些事情可能超出采購人員的權限或知識范圍，采購人員不應操之過急，不應裝出自己有權或了解某事，作出不當的決定。

15.交談集中在己方強勢點（銷售量、市場占有率、成長等）上

采購人員在供應商面前應多表述自己公司強勁的發展勢頭和發展目標，引起對方的興趣。在肯定供應商企業的同時，指出供應商存在的弱點，告訴供應商："你可以，而且需要做得更好"。不斷重復這個說法，直到供應商開始調整對他自己的評價為止。

16.以數據和事實說話，提高權威性

這里說的事實主要是指充分運用準確的數據分析，如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。

17.控制談判時間

既定的談判時間一到，就應結束談判離開，讓對方緊張并作出更大的讓步。

18.不要誤認為50/50最好

有些采購人員認為談判的結果是50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。畢竟采購人員是代表自己的公司給自己公司謀利益的，在讓對方也得到好處、不傷和氣的前提下，當然自己的公司拿到的利益越多越好，因此，若談判的結果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不應有什么"于心不忍"的。

用延遲付款法降低成本

降低企業成本的另一個簡單方法就是延遲給付采購款項，大多數供應商是寧可多等一段時間拿到現錢，也不愿失去你這個客戶。

把采購款項適當延遲，大多數供應商是可以拖得起的，如果供應商還沒有催款兩次以上就不要付賬，這樣你會發現個別供應商甚至2年之后才和你要賬，但是有一點要切記，延遲付款不是教你怎樣賴賬，而是降低成本，加速運轉。

那企業應該在什么時候才能給供應商付款呢？1個月？2個月？3個月？這些時間都不是準確的，其實，現金在自己手上的時間越長越好，做到這一點對有些企業負責人來說不是輕易能做到的，主要是要做好以下幾點：

（1）不要擔心延遲付款會失去供應商。現在延遲付款在各個行業已經是很普遍了，再說供應商是不想失去你這個客戶的，而是要盡力挽留你。現在大多數公司都是有專門部門專管財務，并不是你直接欠企業老總的款。

（2）不要收到第一封催賬函就馬上付款。因為發催賬函只是供應商公司財務部門的日常工作。一般在他們真的采取行動之前，還有好幾張催賬函等著要發。

（3）不要擔心延遲付款供應商會收你利息。

（4）待供應商完全履行條件，你完全滿意之后才進行結算。

（5）追究你的不滿意之處，直到你滿意為止。

在這期間一定要配合政府部門的稅收政策，按時交稅，因為作為政府機構可以對延遲付款進行付款制裁，早晚要交，與其挨罰利潤流失，還不如早交。

讓"砍價專家"與對方談價格

如果你要問在這個世界上與你的供應商討價還價時最糟糕的人選是誰？那么可以肯定地說就是你的采購人員。之所以這樣說，是因為他們經常與供貨商打交道。換句話說，他們對供應商很了解，在交往過程中，他人們很可能已經與供應商之間建立了一種個人關系的紐帶，所以你千萬不要讓你的采購人員與他們談價格，更不要指望他們撕破臉面去砍價，因此也不可能創造最好的價格。現在不行，以后也不行。這里說的不要讓你的采購人員與對方談價格指的是不要讓采購人員一個人單獨去談價格，而是你需要一種外源性的力量來沖擊這種個人關系，并以此使采購人員盡其所能地去擠壓供貨商，迫使供貨商大幅度地降低價格。

在這里，介紹兩種在實際中很實用也很有效的外源性力量。

1.你需要一個冷面無情的"砍價專家"

在你的企業里，你需要那種冷面無情難以對付的人。這些人可以是企業中的領導，也可以是某一個合伙人。在某一個公司，他們就挑選了一批"砍價專家"，而且十分有效。這些冷面無情的"砍價專家"可以是一批具有良好的談判技巧，利潤至上的文秘或管理人員。當你在企業里發現這些人時，不要有任何的猶豫，抓住他們，并想方設法地與他們建立起穩固的戰略合作伙伴關系，結果你會得到令你驚訝的回報。也可以從公司外部雇傭顧問，全權授權他們有價格決定權，而不僅僅是建議權。

這個"砍價專家"能夠從最貴的品種查起，認真核查每一項采購成本，不講情面，而且具有價格裁決權。這樣采購人員只能對供應商說："我也無能為力，路易斯經理說這是我們可以支付的最高價，我也認為這不合適，但我實在幫不上忙。這生意（新價格）你做還是不做？"

把你的談判代表的手捆起來在很多教科書中都被作為有關談判的第一條原則，賦予他們接受讓步的權利，但決不允許他們自己讓步。

2.宣布凍結甚至削減價格

這種外源性力量也能夠很有效地削減你的采購成本，比方說，給你的所有供應商發出信件，在信件中寫道：從現在起在一定時間內（12個月或8個月）你將不接受任何漲價。一定不要有任何猶豫把信發出去。大約有一半供應商會不理睬你，對于這半供應商，如果你進一步盯上去，這一半中的一半甚至會退縮回去；而另一半則會凍結價格，并停止漲價計劃。毫無疑問，你在這一年就會省下很多的采購成本。

也可以采取削減價格的外源性力量，比如說，采用上面提到的同樣信函，但不是凍結價格，而是要求削減3%。有一點需要注意的是：這封信一定要出自公司的高層，具有威脅力的企業負責人之手。鎖住你的談判員也就是你的采購人員的雙手。你會發現：有許多供應商都會接受這3%的削減。對于那些沒有這樣做的，讓你的采購人員對他們講："你看沒看到我們老板的信？你到底在干什么？想讓老板炒我的魷魚？"另一部分供應商會在此讓步。

所以說，你要記住：不要讓你的采購人員單獨地跟你的供應商談價格，而是要給他們施加一種外源性的力量。

評估采購績效

1.采購績效評估的目的

如能對采購工作做好績效評估，通常可以達到下列的目的。

采購績效評估的目的

2.采購績效評估的指標標準

（1）數量績效指標：庫存費用指標；呆料、廢料處理損失指標。

（2）質量績效指標：主要是指供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現。該指標包括：

其一，物料質量合格率。物料質量合格率等于合格批數量與來料總數量的百分比。

其二，質量體系。這是站在企業的角度，從全局上把握企業在采購環節的質量體系。如通過ISO9001的供應商比例、實行物料質量免檢的物料比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。