利用"牛奶取貨"方式，降低庫存成本

隨著競爭越來越激烈，很多企業(yè)必然要采取價格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個背景下，很多企業(yè)不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從庫存來入手。

下面我們來看一下汽車行業(yè)在這方面的情況，國內(nèi)汽車行業(yè)的競爭基本上是國外汽車巨頭在國內(nèi)的競爭。在產(chǎn)品方面，不可能說自己的產(chǎn)品比人家領(lǐng)先幾十年，只能說在某些技術(shù)方面暫時比人家領(lǐng)先，也有可能在某些地方比人家落后。現(xiàn)在越來越多的競爭涉及汽車產(chǎn)業(yè)的各個方面，庫存方面的競爭也顯得相當(dāng)重要了。

上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？

（1）為了把庫存這個"魔鬼"趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件，如有些零件是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因為不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于"零"的庫存，省去大量的資金占用。

（2）使用"牛奶圈"技巧。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做"牛奶圈"的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，以此類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。

在這方面，傳統(tǒng)的汽車廠，以前的做法是有自己的運(yùn)輸隊，或者是找運(yùn)輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來供給，因為有的零件由于體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。為了節(jié)省物流成本，所以他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存多、占地面積大。

而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用。利用牛奶取貨或者叫循環(huán)取貨的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，通用的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。這種做法的優(yōu)點是非常顯而易見的，同時這也體現(xiàn)了上海通用把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)的思想。

上海通用采取的是"柔性化生產(chǎn)"，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時常處于"時刻供貨"的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條供應(yīng)鏈的成本。

為了克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。有1年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，實行滾動式的生產(chǎn)計劃，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產(chǎn)方式的前提下上海通用的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整，這個運(yùn)行機(jī)制的核心要讓供應(yīng)商也要看到上海通用的計劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，也要給通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息。

消除惡性庫存

惡性庫存是與良性庫存相對的一個概念，在一段時期內(nèi)，庫存物品數(shù)量遠(yuǎn)大于企業(yè)正常運(yùn)營所需的差額庫存，它包含了原材料庫存和成品庫存。

1.惡性庫存的主要內(nèi)容

（1）"一段時期內(nèi)"，規(guī)定了惡性庫存的時間范圍，市場是多變的，這段時期內(nèi)是惡性庫存，到了另外一段時間，有可能就不是惡性庫存了。

（2）"庫存物品數(shù)量遠(yuǎn)大于企業(yè)正常運(yùn)營"規(guī)定了惡性庫存的定義范圍，是超出了企業(yè)正常運(yùn)營的庫存。

（3）"差額庫存"規(guī)定了惡性庫存的取值范圍，是超出了企業(yè)正常運(yùn)營的差額庫存，對同一庫存，可以分為維持企業(yè)正常運(yùn)營的正常庫存和超出的惡性庫存，也就是說，這批庫存數(shù)量=正常庫存數(shù)量+惡性庫存數(shù)量。

2.惡性庫存的負(fù)面效應(yīng)

（1）降低了資本盈利率。惡性庫存長期占用了企業(yè)大量的資金，使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度降低，根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的有關(guān)資本的價值論（資本價值的體現(xiàn)就是不斷產(chǎn)生出新的價值），而惡性庫存占用的資金，因其不能再投入到新的價值生產(chǎn)體系中，該資金也就不能再稱為資本，從而使企業(yè)的資本量不合理地減少，最終導(dǎo)致企業(yè)資本盈利率減少。特別是對資本稀缺的企業(yè)來說，惡性庫存在這方面的影響尤為顯著，甚至影響到了該企業(yè)的生存。

（2）占用了公司有限的空間和人力。惡性庫存是大量現(xiàn)實存在的物品，就需要有倉庫來儲存，需要有人進(jìn)行管理。

（3）惡性庫存自身的報廢和跌價損失。

（4）影響了正常產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品的推出。

（5）影響了原材料的采購。

（6）對企業(yè)文化有著負(fù)面的影響。

（7）對企業(yè)家的影響。

從上面的幾點當(dāng)中可以得到一個可計算的直接、間接的經(jīng)濟(jì)損失的一個惡性庫存的公式，該公式如下：

惡性庫存嚴(yán)重影響了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系。惡性庫存對企業(yè)的正常運(yùn)營有這么大的負(fù)面影響，那么企業(yè)建立惡性庫存的預(yù)警和處理機(jī)制是十分必要的。

除此之外，庫存積壓是企業(yè)在庫存管理過程中一個不良表現(xiàn)之一。在消費(fèi)者需求越來越追求多樣化和個性化的今天，如果有過多的庫存成品，就必然加大銷售的風(fēng)險。過高的原材料、零部件的庫存同樣也會給企業(yè)增加經(jīng)營負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生較高的存貨成本，進(jìn)而提高成品的成本。但是由于采購過程的低效率，很多企業(yè)特別是大企業(yè)常常備有大量原材料和零部件，以防止供應(yīng)脫節(jié)。這樣，不少企業(yè)需要支付數(shù)額可觀的存貨費(fèi)用，但這些存貨既可能在數(shù)月以后使用，也可能永遠(yuǎn)派不上用場，最終造成庫存積壓。與此同時，幾乎所有的企業(yè)都會出現(xiàn)部分物資短缺的現(xiàn)象，特別是價值較高、平時使用量又不大、當(dāng)?shù)厥袌霾灰踪I到的一些原材料、零部件，因為特殊物資的供應(yīng)短缺，必然會產(chǎn)生待工材料的情況，造成生產(chǎn)計劃延期。

因此，一個企業(yè)減少庫存積壓問題也就變成了刻不容緩的事。信用管理部門制定的產(chǎn)品賒銷信用政策必須結(jié)合本企業(yè)目前的產(chǎn)品庫存量。而保持企業(yè)合理庫存量就要考慮客戶訂單情況、產(chǎn)品所處的生命周期、庫存費(fèi)用在產(chǎn)品價格中的比率、銷售季節(jié)、促銷活動安排、舊型號產(chǎn)品的及時處理、競爭對手情況等。

如果企業(yè)所處行業(yè)供大于求且?guī)齑娣e壓十分嚴(yán)重，就應(yīng)該采取寬松的信用政策使產(chǎn)品銷售利潤達(dá)到最大值。但是也要注意使用何種手段達(dá)到放寬信用政策的目的。

要做到既減少了庫存量又降低了庫存費(fèi)用，就需要仔細(xì)地核算庫存成本。庫存成本通常包括庫存持有成本和訂貨成本，諸如倉儲費(fèi)、保險費(fèi)、財產(chǎn)稅、自然損耗、機(jī)會成本都是涵蓋在庫存持有成本中的項目。但是，因為考慮庫存因素而需要放松信用政策時，信用管理部門首先需要考慮銷售訂單和銷售預(yù)測，并同時加強(qiáng)和追賬有關(guān)的工作。

只有解決了上面的惡性庫存、庫存積壓問題，企業(yè)的生產(chǎn)成本才能得到切實的控制，企業(yè)的"血液"才能良性地循環(huán)。

用減少呆料來降低成本

呆料是指物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料，這種物料可能偶爾耗用一點，很可能不知何時才能使用，甚至不會再有使用的可能。呆料屬于尚可使用的物料，一點都沒有喪失物料原有的特性和功能，只是用料極少且存量多而有變質(zhì)、陳腐、劣化、革新等方面的顧慮，呆置在倉庫中，很少去使用它，需專案處理的材料。

1.為什么要對呆料進(jìn)行處理

物料一旦成了呆料，其價值就會大打折扣，而倉儲管理費(fèi)用并不因為物料價值下降而減少，因此以同樣的倉儲管理費(fèi)用保存價值急劇下降的物料，顯然不是很經(jīng)濟(jì)。對呆料進(jìn)行處理，目的在于以下幾個方面。

對呆料進(jìn)行處理的目的

2.呆料的處理措施

（1）調(diào)撥其他部門利用。本部門的呆料，其他部門仍可設(shè)法利用，可將呆料進(jìn)行調(diào)撥。

（2）修改再利用。既成呆料，至少有利用機(jī)會，有時仍可將呆料在規(guī)格上稍加修改，就能夠加以利用。

（3）借新產(chǎn)品設(shè)計時推出，消化庫存的呆料。

（4）打折扣出售給原來的供應(yīng)商。

（5）與其他公司用以物易物的方式相互交換。

（6）破壞焚毀。對于無法出售、交換、調(diào)撥再利用的呆料宜以物料的類別分別考慮破壞、焚毀或掩埋。

3.如何預(yù)防呆料的發(fā)生

呆料的預(yù)防工作重于呆料處理工作，處理只會降低浪費(fèi)的程度，從根本上杜絕才是最好的辦法。

預(yù)防呆料產(chǎn)生

（續(xù)表）

用提高庫存周轉(zhuǎn)率來增效

庫存周轉(zhuǎn)率也叫庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，它是反映庫存周轉(zhuǎn)速度的指標(biāo)。周轉(zhuǎn)率表明庫存在一定時期內(nèi)，由于不斷消費(fèi)和補(bǔ)償而周轉(zhuǎn)了幾次。它是衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo)。計算公式如下：

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=本期庫存消費(fèi)量÷本期平均庫存量

并不是說庫存周轉(zhuǎn)率越高越好。庫存周轉(zhuǎn)率高，庫存績效不一定就好，周轉(zhuǎn)率低，庫存績效也不一定就差，在評價庫存周轉(zhuǎn)率時，還應(yīng)該與營業(yè)額、利潤等因素相配合，看看對訂貨的日期、數(shù)量、商品組合等有何幫助，綜合考慮。如果你的企業(yè)在庫存周轉(zhuǎn)率和庫存績效之間有下述情況，你就要考慮原因了。

1.庫存周轉(zhuǎn)率高，經(jīng)濟(jì)效益也好

（1）銷售增加并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過存貨資產(chǎn)，使企業(yè)獲得較好的利潤。

（2）因決策合理縮短了周轉(zhuǎn)期間。

2.庫存周轉(zhuǎn)率雖高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益卻不佳

（1）銷售額超過標(biāo)準(zhǔn)庫存擁有量，缺貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了允許范圍，使企業(yè)失去了銷售機(jī)會，帶來了經(jīng)濟(jì)損失。

（2）庫存調(diào)整過分徹底，超過預(yù)測的銷售額降低值而發(fā)生缺貨，減少了企業(yè)收益。

3.庫存周轉(zhuǎn)率雖低，經(jīng)濟(jì)效益卻好

（1）因能夠準(zhǔn)確預(yù)測將來要大幅度漲價的商品，使庫存充足。

（2）對于有缺貨危險的商品，有計劃地?fù)碛辛诉m當(dāng)?shù)膸齑媪俊?

（3）正確預(yù)測未來銷售額的增加，在周密計劃之下，持有了適量的存貨。

（4）啤酒、空調(diào)之類季節(jié)性較強(qiáng)的產(chǎn)品，有計劃地儲存以備旺季的需求。

4.庫存周轉(zhuǎn)率低，經(jīng)濟(jì)效益差

（1）營業(yè)額減少卻沒做庫存調(diào)整。

（2）庫存中的偽劣品、滯銷品、積壓品、過時商品等不良商品不但不減少，反而增加，或長期儲存在倉庫不做處理，占用了大量流動資金。

通過庫存周轉(zhuǎn)率分析庫存績效時，應(yīng)先參照上述原則，再進(jìn)行詳細(xì)分析判斷。

那么企業(yè)應(yīng)該如何提高庫存周轉(zhuǎn)率呢？