2.3 生產運作戰略內容與決策

生產運作戰略是支持企業發展戰略的一整套措施，用以支持企業的總體戰略，并配合其他部門戰略的實施。關于生產運作戰略的內涵，目前理論界沒有一個統一的界定。國際著名的運作管理學家、英國的奈杰爾·斯萊克（Nigel Slack）在其主著的《運營戰略》（Operations Strategy）一書中提出，運作戰略決策包括如下幾個方面：

? 能力戰略，包括總能力、工作場所數量與規模、選址及能力分配等；

? 供應戰略，包括縱向一體化、網絡關系與供應商開發等；

? 流程戰略，包括自動化技術、集成化技術、流程與技術的選擇、信息技術等；

? 產品戰略，包括開發模式、開發流程、開發組織等；

? 組織戰略，包括組織結構形式、組織學習與溝通技術等。

根據國內外有關生產運作戰略的理論，對生產運作戰略決策的范疇與內容進行歸納，如表2-2所示。

2.3.1 總體競爭戰略

競爭是企業與企業之間的競爭，因此所謂的生產運作總體競爭戰略實際上就是企業的生產系統如何運用生產資源獲取企業競爭優勢的戰略。下面對各種競爭戰略進行討論。

1.基于成本競爭的生產運作戰略

大多數企業首選這一戰略，因為在市場競爭中成本領先是一個非常有效的戰略，而且能夠使企業獲得更大的利潤。福特的大量生產方式、豐田公司的零庫存生產方式都屬于這種競爭戰略。但并不是所有行業都適合采用成本領先的競爭戰略，比如服裝行業，時裝生產不適合采用成本領先的戰略，而大眾化的服裝生產適合這種競爭戰略。波特認為，基于成本領先的競爭戰略包含規模經濟性、生產能力利用模式、學習曲線利用、價值鏈（供應鏈）關系利用、控制整合、時機的選擇、地理位置的選擇、機構結構等。[11]

2.基于質量競爭的生產運作戰略

質量是產品的一個最基本的競爭力要素，在同樣的條件下，用戶總是選擇質量好的產品。海爾在20世紀80年代就把質量作為競爭戰略，格力也把質量作為其最重要的核心競爭力。質量是塑造企業品牌的一個重要基礎，沒有質量就沒有好的產品和服務，企業的品牌就不能長久。為了使企業能長久而健康地發展，企業應該把質量作為最重要的能力來看待，通過實施全面質量管理、六西格瑪等先進的質量管理手段提高產品與服務質量。

3.基于柔性競爭的生產運作戰略

柔性是指對變化的響應性或者范圍的經濟性。由于顧客對產品的需求日益多樣化，企業必須開發、生產顧客需要的產品，因此市場的變化是企業運作柔性能力形成的驅動力。企業改善生產系統的柔性能力可以從工藝的柔性、人的柔性、設備的柔性、物資供應的柔性、生產組織的柔性等方面入手。柔性制造系統、成組生產、計算機集成制造系統等可以幫助企業實施柔性競爭戰略。

4.基于時間競爭的生產運作戰略

自從1989年喬治·斯托克（George Stalk）教授首先提出基于時間競爭的概念之后，人們認為20世紀90年代以后是基于時間競爭的時代，表現突出的是美國提出的敏捷制造的概念，后來出現了敏捷供應鏈的概念。一時間，追求敏捷性的戰略成為企業新的競爭制高點。這種基于時間競爭的戰略認為顧客要求快速交貨，同時產品生命周期縮短，因此企業要求壓縮開發周期。

5.基于服務競爭的生產運作戰略

現在很多制造企業在生產產品的同時也提供服務，通過服務來提高產品的競爭力。我國企業在提供服務方面與國外先進企業有一定的差距，這主要是因為沒有建立良好的顧客信息反饋機制，生產部門沒有辦法知道產品的質量與特性是否滿足顧客的要求，或者顧客信息反饋比較遲緩，使顧客產生抱怨，從而導致企業失去顧客的信賴，這是一種非常不好的現象。世界一流公司（如豐田公司）非常注重顧客信息的反饋，通過售后服務信息反饋來改善產品質量、改進產品設計等，甚至有的企業“服務到脖子”，顧客想要什么產品就做什么產品。

2.3.2 生產系統要素調整戰略

生產系統要素調整戰略包括生產系統設計與生產系統運行戰略。關于這些方面的戰略性選擇與決策，在其他章節中將有相應的介紹，本章主要介紹幾個系統設計戰略，包括產品開發戰略、生產類型/流程選擇戰略、生產能力戰略、供應鏈戰略、技術發展戰略。

1.產品開發戰略

在產品開發戰略方面，有三種模式可供選擇，即防御戰略、進攻戰略、冒險戰略，不同的戰略模式有不同的特點。

（1）防御戰略。防御戰略的目標是適當發展，維持企業的競爭地位，因此該戰略的主要創新來源是市場營銷，采用低成本生產方式。從創新的程度看，選擇防御戰略的企業屬于模仿型的跟隨者，既不是領先者也不做掃尾者，因而這種戰略的風險比較小。

（2）進攻戰略。進攻戰略的目的是擴大市場占有率，競爭的領域是用戶或技術，企業通過市場與技術兩方面獲得競爭優勢。產品創新程度屬于適應型-應用型開發，企業具有迅速的反應/適應能力，由于緊跟領先者之后進入市場，因此有比較高的風險，但這種風險還是可控的。

（3）冒險戰略。冒險戰略的目的是迅速獲利，企業進入一個陌生的領域，從產品創新的程度上講屬于先導型-發明型的創新。由于選擇這種戰略的企業率先進入市場，獲得領先者的地位，因此風險大、困難也大。

企業應該根據自身的條件以及外部市場的競爭環境選擇產品開發戰略。

2.生產類型/流程選擇戰略

不同的企業有不同的生產類型，而不同的生產類型有不同的特點，企業需要根據產品需求決定采用什么樣的生產類型/流程。

在產品特征中，產品的品種與數量（批量）大小對生產類型的選擇起決定作用。一般而言，產品的品種與數量關系是對立的，即品種多則批量小，品種少則批量大。根據這個產品特征，企業采用不同的生產類型/流程選擇戰略進行生產，以取得最佳的效果（見表2-3）。

在表2-3中，從左上角到右下角的星號表示生產類型/流程與產品的匹配關系，這個結構叫產品-生產類型/流程矩陣。

一般單件生產的自動化程度比較低、柔性高、能力調整容易，但是單位成本高。相反，連續生產類型的競爭優勢在于單位成本低、系統可靠性高，但是柔性、能力調整缺乏優勢。

生產類型這種功能與結構的關系說明每一種生產系統結構都有與之相對應的功能優勢配對。這里有兩個關鍵點：一是當生產系統需要實現一定的功能目標時，必須采取相應的系統結構；二是任何系統都具有相對優勢，沒有一個系統可以具備所有競爭優勢。企業在選擇生產系統時，一方面根據產品的需求特征來確定以何種類型的生產系統來組織生產，另一方面競爭環境也會改變競爭目標需求，企業應適當根據競爭目標的改變進行生產系統的調整。

對于服務業的流程設計，將在第3章進行介紹。

3.生產能力戰略

生產能力戰略包含如下幾個方面。

（1）能力構建，包括整體能力水平、設施選址、生產設施的規模與數量等。

（2）能力調整，是指更新能力（擴充能力）的戰略，即改變能力形成的時間，調整能力的大小。

（3）能力柔性，如適應能力、緩沖能力。

下面重點討論有關生產能力調整戰略的問題。

生產能力調整有兩種戰略：第一種是保守型戰略，即能力滯后于需求的戰略；第二種是冒險型戰略，即能力領先于需求的戰略。

圖2-6為兩種生產能力擴充戰略的示意圖。圖中虛線折線表示冒險型戰略的能力擴充曲線，實線折線是保守型戰略的能力擴充曲線。

冒險型的能力擴充戰略指總是使生產能力比能力需求大、存在富余。這種戰略的好處是新出現的能力需求能及時獲得滿足，并且獲得經濟規模，但是投資風險大，一旦市場需求趨勢變化（小于預期），就會導致很大的損失。而對于保守型的能力擴充戰略，始終有足夠的需求使系統處于滿負荷運作狀態，單位成本較低，對工廠的資本投資風險較小，但是這種保守型的戰略容易導致能力供應不足，無法滿足需求，從而導致收入減少，顧客不滿增加。

應用范例2-2

決策樹法用于能力擴充決策

決策樹法是一種風險決策方法，能力擴充是對未來若干年后的生產能力的規劃，由于企業對未來需求的把握不確定，因此風險決策方法是能力擴充決策的一個常用工具。

某公司考慮未來5年的生產能力擴充計劃：一種方案是新建一個工廠，投資500萬元；另一種方案是擴建現有的一個車間，投資150萬元。不管是新建工廠，還是擴建車間，都需要考慮未來5年的需求：高需求與低需求的概率分別為0.6和0.4。據估計，新建工廠在高需求的時候可獲利8000萬元，低需求時可獲利5000萬元；擴建車間在高需求時可獲利6000萬元，低需求時可獲利4000萬元。決策樹如圖2-7所示。問：應該選擇哪種方案？

解：根據題目條件，兩種方案的獲利分別為：

新建工廠利潤=8000×0.6+5000×0.4-500=6300（萬元）

擴建車間利潤=6000×0.6+4000×0.4-150=5050（萬元）

由此可知應該是新建工廠比較好。

4.供應鏈戰略

供應鏈或者供應網是生產系統資源管理向外延伸的部分。最近幾年，供應鏈管理之所以成為理論界與企業界關注的熱點，是因為企業競爭不再僅僅是企業之間的競爭，還是供應鏈之間的競爭。因此，供應鏈戰略成為企業生產運作戰略的新生長點。

供應鏈戰略問題包括兩個方面：一是供應網絡關系，如縱向一體化與橫向一體化、伙伴關系、市場交易等；二是供應鏈網絡行為管理，包括供應鏈優化、重構與延遲化策略等。

（1）本土化與國際化。供應網絡的本土化與國際化是兩種不同的供應資源獲取戰略。這兩種戰略各有優缺點。本土化供應戰略比較容易建立緊密的合作關系，交易成本比較低，信息溝通比較方便，但是供應商選擇余地小，缺乏符合國際規范的交易規則。國際化供應戰略則可以在全球范圍內選擇質量最好的供應商，交易規則比較符合國際規范，容易參與國際競爭，但是國際采購的風險高（如匯率波動和國際物流風險），交易成本與溝通成本高。目前我國的制造企業中，大型企業的供應鏈比較復雜而且長，具有較強的供應商管理能力，國際化采購的物資也比較多，供應網絡國際化程度比較高；中小企業由于供應鏈短，所需物資少，供應商管理能力弱，因此國際化程度不高。但是，無論大型企業還是中小企業，如果單單從成本控制的角度來看，為了降低企業的生產成本，本土化供應戰略是一個比較好的戰略，也能夠降低供應鏈風險。

（2）單源供應與多源供應。企業生產需要的某種物資可以從一個供應商處采購，也可以從多個供應商處采購，這兩種不同的做法就產生了兩種不同的供應網戰略——單源供應戰略和多源供應戰略。

一般認為，日本企業（如豐田）比較傾向于采用單源供應戰略，而歐美國家的企業則比較傾向于采用多源供應。單源供應的好處是企業能夠與供應商建立緊密、長期的合作關系，信息透明度高。多源供應有利于減少企業對單一供應商的依賴，提高對供應商的要價能力，減少供應商斷供等供應風險。但是，多源供應的質量一致性差，協調供應商的難度增加，管理成本增加。

（3）縱向一體化與橫向一體化。供應鏈縱向一體化是供應鏈網絡關系的一個戰略決策，縱向一體化有前向一體化（上游縱向一體化）與后向一體化（下游縱向一體化）兩種（見圖2-8）。一體化有利于提高輸入產品與服務的可靠性、降低成本、改善產品與服務質量等，但是它也存在一些缺點，比如缺乏柔性、形成壟斷、阻礙創新、對核心業務的注意力分散等。

與縱向一體化相反的供應鏈戰略是橫向一體化，即通過業務外包的方式實現企業之間的橫向聯合。橫向一體化戰略出現于20世紀80年代，并在90年代得到進一步的推廣和流行。90年代，由于計算機與互聯網技術的出現，美國企業提出了虛擬企業、敏捷制造的概念，試圖通過建立企業合作聯盟與日本企業競爭，通過全球橫向企業聯盟建立競爭優勢，以奪回美國制造業的競爭優勢。橫向一體化強調的是企業之間的合作與協調，通過相互之間的聯合取得雙贏的效果。

供應鏈戰略到底是縱向一體化好，還是橫向一體化好，無論理論界還是實業界都很難說清楚。實際上，縱向一體化與橫向一體化是可以相互轉化的，也就是說，當市場縱向一體化達到一定程度時，就可能有企業朝相反的方向運動，采取橫向一體化戰略；反之，當市場中橫向一體化達到一定程度時，也有企業朝相反的方向運動，實施縱向一體化戰略。

運作聚焦

美國特斯拉在中國建生產基地與供應鏈本土化

特斯拉在中國建廠能為國內汽車產業帶來什么？國泰君安分析師表示，最大的變化是供應鏈本土化。這將給國內供應鏈相關企業帶來明確增量。“與手機產業鏈不同，汽車產業鏈的長度和深度遠超智能手機，有望持續受益的供應商名單會更長。”

從目前情況看，特斯拉核心一級供應商多來自歐美、日本等地，國內企業多作為二級供應商。比如，目前特斯拉的鋰電池PACK制造商為日本松下，正極材料和隔膜供應商為日本住友化學，負極材料供應商為日本日立化學，電解液由日本三菱化學生產。

但這一情況正在發生變化。根據媒體報道，LG化學預計將配套特斯拉上海工廠動力電池。這意味著特斯拉的動力電池供應商可能由此前的松下獨供轉變為松下、LG化學共同供應。為LG化學配套的國產供應鏈有望成為特斯拉國產化最大的子供應鏈。

具體來看，特斯拉供應鏈包括動力總成系統、電驅系統、充電、底盤、車身、中控系統、內飾和外飾等部分，涉及直接、間接供應商100多家。

國泰君安分析師認為，隨著特斯拉電動車在中國的產能逐漸鋪開，特斯拉Model 3的電池、電機、零件殼體均對產業鏈原材料產生強勁的需求。“上游原材料鈷、錳、鎳、鋰、石墨，中下游的連接器都會產生較大的需求動能。中國充電設備制造商、運營商、集成商等有望進一步提高參與程度，整個動力電池產業鏈將受益。”

申萬宏源證券表示，特斯拉實現本土化生產，將創造巨大的國內市場空間。根據測算，假設2021年特斯拉實現30萬輛產量，單車價值30萬元，預計電池、材料、高壓直流繼電器、熱管理系統等有望帶來400億元以上的市場空間。

中信證券認為，特斯拉實現本地化生產，在廠房、員工薪酬以及動力電池產業鏈等方面可以降低成本，車價下降將推動需求大幅提升。預計全年國內Model 3銷量將達到12萬～15萬輛。

資料來源：新浪財經新聞，2020-01-08，http://finance.sina.com.cn/stock/relnews/us/2020-01-08/doc-iihnzahk2753195.shtml。

5.技術發展戰略

隨著科學技術的發展，技術對生產力的推動作用越來越大。生產技術包括生產工藝與生產設備兩方面。生產工藝包括生產路線、加工方法、工藝參數與質量標準等，生產設備包括自動化水平、先進計算機集成制造系統、柔性制造系統、數控車床等。

技術發展戰略需要考慮如下問題。

（1）生產類型與生產技術的關系。生產類型與生產技術有一定的關系，企業要根據不同的生產類型（如前面講的幾種生產類型，即單件生產、批量生產、大量生產、連續生產等）來選擇生產技術。各種生產類型適用的技術不同，如單件生產一般采用具有柔性的自動化生產設備，大量生產只能采用強節拍的裝配線，連續生產采用流程式的生產系統等。

（2）適用技術的選擇。生產技術日新月異，企業投資是多元的，生產運作管理的技術投入是有限的，企業不可能一出現新的技術就進行更新，應該選擇符合自己需要的合適的技術，而不一定選擇最先進的技術。