錯誤之三：低估了愿景的力量

對于重大的變革，緊迫感和強有力的管理團隊是必需的，但還遠遠不夠。除此之外，還有一些因素也是成功轉型所不可或缺的，其中最為重要的就是愿景。

愿景在變革中扮演著關鍵角色，它將指導、協同并激勵大多數人投入行動。沒有一個恰當的愿景，轉型工作很容易變成一系列混亂的、不協調的、純粹浪費時間的零散項目，不是方向不對，就是根本沒有明確方向。沒有一個合理的愿景，會計部門的流程再造項目、人力資源部最新實施的360度績效評估、工廠的質量改善計劃以及銷售部門的文化再造工作，就無法以對公司有意義的方式整合起來，也無法產生實施其中任何一個項目所需要的能量。

有些人因為認識到了變革實施過程中的重重困難，于是試圖在幕后靜靜地操縱事態的發展，有意識地限制對未來方向的公開討論。但是，沒有一個明確的愿景來指導決策制定，員工面對的每一個決策都會引來一場無休止的爭辯。最小的決策都會引發白熱化的沖突，從而消耗能量，挫傷士氣。討論會被一些無關緊要的策略選擇所占據，浪費很多寶貴的時間。

在許多失敗的變革中，我們也可以看到一些冒充愿景的方案或計劃。作為一家通信公司所謂的“質量沙皇”，康拉德花費了大量的時間和金錢，制作了一些10厘米厚的手冊，無比詳細地描述了他的變革規劃。手冊中列明了所有的步驟、目標、方法和最后時限，卻沒有清楚地寫明所有這些活動最終要實現一個什么目的。不出意料，在把手冊發給上百個員工后，大部分員工的反應是困惑或漠然。這些厚厚的手冊并沒有把他和員工團結在一起，同樣也沒有激發起員工的變革積極性。事實上，所起到的作用是相反的。

在不成功的變革中，有時候管理層對變革方向也有一定的認識，但是這種認識復雜，或者太模糊，無法具體應用。最近，我曾邀請一家英國中等規模制造型公司的高管描述他的愿景，結果他幾乎用了長達30分鐘的時間做了一個晦澀難懂的報告。他談到了他想做的收購，他的新營銷戰略，他對“顧客至上”的定義，從外邊聘請一位高層管理人員的計劃，以及為什么撤銷達拉斯的辦事處，等等。未來方向的基本要素隱含在所有這些陳述的背后，但它們隱藏得太深了。

一個有用的判斷原則是，如果我們在5分鐘之內沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發興趣，那就有問題了。