錯誤之二：未能創建足夠強大的領導團隊

人們常說，如果領導不積極地支持變革，重大變革就不可能實現。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功的組織變革需要公司的CEO、分公司總經理、部門經理與另外5個、15個甚至50個決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難囊括公司的所有高層管理者，因為他們中的一些人至少最初并不支持變革。在大多數成功案例中，這個團隊是很強大的，無論正式的頭銜、必要的信息和專業技能，還是聲譽和關系，以及領導才能等方面都很強。一個人無論能力多么出眾、魅力多么非凡，永遠不可能擁有改變原有傳統和慣性的全部資源，除非這個組織規模非常小。這個領導團隊如果很弱，成效通常會很差。

在缺乏強有力的團隊領導的情況下，變革可能會取得一些短期內的表面進展，例如，組織結構調整，啟動一個流程再造計劃。但是，那些反對派早晚會破壞這些計劃。當一名高管或一個較弱的領導團隊與固有的傳統以及現實的利益等因素進行較量時，最終的勝利往往屬于后者。他們想方設法阻止員工行為的改變，會讓流程再造方案在管理者和員工的消極抵制中被扼殺，會讓質量改善計劃帶來更嚴重的官僚主義，而不是提升顧客滿意度。

作為一家大型美國銀行人力資源部總監，克萊爾女士很清楚她手中的權力是有限的，以她的職位不適合領導本職工作以外的變革。眼看著公司面對新的競爭壓力，除了裁員沒有別的辦法，她變得越來越失望。于是她接受任命，負責領導一個“質量改善”特別工作組。然而，接下來的兩年，她經歷了整個職業生涯中最令人沮喪的時期。

公司三位關鍵的業務經理沒有一個加入這個工作團隊。工作組費了好多周折才安排了第一次會議——幾個團隊成員抱怨說工作太忙了，她知道自己陷入了麻煩。而且，在那之后情況并沒有多大改觀。該工作組成了所有差勁團隊特點的縮影：慢慢騰騰，拉幫結派，令人煩惱。大部分工作都是由一小群工作投入的人完成的。而其他團隊成員和主要的業務經理對于工作組的工作既不感興趣，也不理解，最后幾乎所有建議都沒有被采納。工作組在磕磕絆絆中運轉了18個月后就悄無聲息了。

這樣的失敗通常是由低估了變革可能遇到的困難，從而低估了強有力的領導團隊的必要性而造成的。即便自滿情緒不高的公司，如果沒有經歷過轉型和團隊合作，通常也會低估強有力的領導團隊的必要性，或者認為這一艱巨的任務只要有人力資源部、質量部門或是戰略計劃部門的某一位高管負責就行了，而不需要公司關鍵的業務經理參與。無論這些員工多么有能力、多么投入，沒有關鍵的業務經理參與，領導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。