錯誤之一：未能消除自滿情緒

迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的，因為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標。

當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品部門負責人時，他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這項業務的全球化。作為一名經驗豐富、充滿自信的高管人員，他開始了夜以繼日的工作，發起了許多新的創新項目，旨在從這個競爭日益激烈的行業當中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很少有人像他那樣清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不可解決。他覺得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員工來解決這個問題。

兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一個地被團隊的自滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向他們施加壓力，可他的新產品戰略的第一階段還是耗時很久才得以實施，以至于競爭對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅降低。他沒辦法為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中那些慣于攪局的員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破產。失望之余，阿德里安放棄了改變自己的員工，轉而兼并了一家小公司。這家公司雖然規模比較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后，接下來的兩年內，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看到，原來部門的那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的近期發展中學到任何寶貴經驗，反而扼殺了新的部門繼續其原有優勢的能力。

很多像阿德里安一樣優秀的領導者，都出于種種各不相同而又相互關聯的原因，在公司變革的初期沒能培養出足夠的緊迫感。他們高估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們走出舒適區所需的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意中強化了現狀。他們缺乏耐心：“準備工作已經足夠了，我們動手吧！”他們對打破自滿時出現的負面情況束手無策：人們變得小心戒備，士氣低落，短期業績出現滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混為一談，增加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區，更加抗拒變革。

如果大多數組織的自滿情緒不高，這個問題就不會那么嚴重?？墒聦嵡∏∠喾?，過去的成功太多、明顯的危機太少、績效標準太低、外部顧客反饋缺乏等問題加到一起就會導致如下結果：“是的，問題的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行。”或者“是的，我們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊。”沒有緊迫感，人們就不會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。他們不會做出必要的犧牲，而是躺在現有的功勞簿上，抵制上面要求的變革項目。其結果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰略得不到很好的實施，收購的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實現最小的成本，質量改善計劃則流于表面。