14.3　成本管理

14.3.1　綜述

在國(guó)家電力市場(chǎng)改革深入推進(jìn)的新形勢(shì)下，核電企業(yè)面臨電量消納和平均電價(jià)下降、效益空間收窄的局面，如何在復(fù)雜的外部環(huán)境下進(jìn)一步提升核電的經(jīng)濟(jì)性，成為中國(guó)核電及各電廠可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。面對(duì)新形勢(shì)，中國(guó)核電及各電廠在強(qiáng)化安全生產(chǎn)、積極開(kāi)展電力營(yíng)銷(xiāo)工作的同時(shí)，通過(guò)深化成本管理工作，逐步建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。

為推進(jìn)成本管控核心能力建設(shè)，中國(guó)核電各電廠以合規(guī)、價(jià)值、效益為導(dǎo)向，守正創(chuàng)新，構(gòu)建業(yè)商財(cái)融合、戰(zhàn)略集約化的新型經(jīng)營(yíng)管控體系，持續(xù)完善“一優(yōu)二庫(kù)三標(biāo)四化五全”的成本管理體系，全面推進(jìn)精細(xì)化管理，賦能公司高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和提升。

作為示例，本節(jié)介紹了三門(mén)核電基于VBM理念⁽⁴⁾的企業(yè)工單成本管理體系建設(shè)精細(xì)化管理及海南核電“五環(huán)行動(dòng)”錨定度電成本降低兩個(gè)案例。

14.3.2　成本管理案例1：基于VBM理念的企業(yè)工單成本管理體系建設(shè)

[標(biāo)題]

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)業(yè)財(cái)融合

[案例概述]

激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，必然促使企業(yè)積極面對(duì)市場(chǎng)、開(kāi)拓營(yíng)銷(xiāo)渠道，同時(shí)不斷強(qiáng)化內(nèi)部成本管控核心能力。搭建一套融合核電設(shè)備安全可靠性管理及價(jià)值管理理念的生產(chǎn)工單成本管理體系，是三門(mén)核電在成本管理領(lǐng)域的一次勇敢嘗試，也是業(yè)商財(cái)深度融合的創(chuàng)新應(yīng)用。

三門(mén)核電基于VBM理念下的核電企業(yè)工單成本管理體系建設(shè)，突破傳統(tǒng)成本管理模式，將成本控制細(xì)化至“生產(chǎn)工單作業(yè)”層次，梳理作業(yè)價(jià)值鏈，弱化并消除非增值作業(yè)，為企業(yè)成本管控、價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)力。案例入選工業(yè)和信息化部管理會(huì)計(jì)案例集。

工單成本管理體系的搭建，完善了核電生產(chǎn)成本管理架構(gòu)，填補(bǔ)了核電企業(yè)生產(chǎn)成本基于作業(yè)的成本管理方法空白。它不僅有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算的編制，還能推動(dòng)成本管理的精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本管理，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，進(jìn)一步支持管理決策。

[案例詳述]

引入VBM理念的工單成本管理框架是一種將戰(zhàn)略、流程和作業(yè)與價(jià)值最大化目標(biāo)融于一體的價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)的管理模式，蘊(yùn)含著“戰(zhàn)略—目標(biāo)—流程—作業(yè)”的管理邏輯，其中作業(yè)是基石，是核心。通過(guò)對(duì)工單作業(yè)的精益化管理，更準(zhǔn)確地識(shí)別和管理作業(yè)，力求精簡(jiǎn)作業(yè)流程，減少無(wú)效作業(yè)，完成價(jià)值管理。

1．明確思路，確立工單成本管理體系搭建原則

在確定企業(yè)以價(jià)值最大化為標(biāo)的戰(zhàn)略后，關(guān)鍵的一步就是尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，它實(shí)際上是將價(jià)值最大化這個(gè)整體目標(biāo)分解為對(duì)企業(yè)價(jià)值至關(guān)重要的、具體的小目標(biāo)。對(duì)于建立工單成本管理體系而言，電站的信息化管理水平、信息系統(tǒng)與信息系統(tǒng)間的穿透程序、電站的業(yè)務(wù)管理精細(xì)化程度等諸多因素都會(huì)對(duì)其運(yùn)作的成功與否產(chǎn)生影響。基于上述因素考慮，工單成本管理體系的建立應(yīng)遵從以下三個(gè)原則：一是成本效益原則，在追求數(shù)據(jù)精確性的同時(shí)，必須兼顧相應(yīng)的成本效益；二是業(yè)商財(cái)一體化原則，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，加強(qiáng)業(yè)商財(cái)一體化的作業(yè)成本管理理念，真正將每個(gè)人的職責(zé)落到實(shí)處，保證體系的通暢運(yùn)行；三是及時(shí)性原則，在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需及時(shí)將實(shí)際產(chǎn)生的成本數(shù)據(jù)和預(yù)算、目標(biāo)進(jìn)行比較分析，并加以調(diào)整或完善。

2．總體設(shè)計(jì)，搭建工單成本管理信息體系架構(gòu)

1）研究體系搭建思路

根據(jù)工單成本管理理念及基本原則，對(duì)公司工單成本管理所涉及的成本項(xiàng)目大致定位，再按照作業(yè)中的業(yè)務(wù)分類將之分配至相應(yīng)對(duì)象中，即作業(yè)成本法中的資源、作業(yè)、成本動(dòng)因、成本對(duì)象四個(gè)要點(diǎn)的確定（見(jiàn)圖14-1）。

（1）資源庫(kù)的確定：在核電站中，資源動(dòng)因可以分為兩種：一種是將資源直接分?jǐn)偟匠杀緦?duì)象的動(dòng)因，如折舊費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理人員費(fèi)等；另外一種是通過(guò)工單作業(yè)分?jǐn)偟匠杀緦?duì)象的動(dòng)因，如備件材料費(fèi)用、維修人工成本等。根據(jù)核電成本分類，可以構(gòu)建從成本導(dǎo)則項(xiàng)目到工單成本資源庫(kù)之間的映射關(guān)系，為成本數(shù)據(jù)分?jǐn)偟焦渭俺杀緦?duì)象奠定基礎(chǔ)。

（2）作業(yè)庫(kù)的確定：作業(yè)庫(kù)的確定是實(shí)施工單成本管理的重要載體。根據(jù)所有工單項(xiàng)目，建設(shè)符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的核電企業(yè)工單成本作業(yè)庫(kù)。在實(shí)際管理分析中，根據(jù)公司實(shí)際管理目標(biāo)，重點(diǎn)選取大修工單以及日常預(yù)維工單作為作業(yè)對(duì)象范圍。工單作業(yè)的劃分也可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部、各個(gè)電站之間的工單標(biāo)準(zhǔn)比較，為在整個(gè)核電板塊范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)工單作業(yè)成本管理奠定基礎(chǔ)。

（3）成本動(dòng)因的確定：成本動(dòng)因是解釋發(fā)生成本作用的特性計(jì)量指標(biāo)，它分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩種，資源庫(kù)所歸集的價(jià)值按照資源動(dòng)因分?jǐn)傊磷鳂I(yè)庫(kù)，作業(yè)動(dòng)因則進(jìn)一步將作業(yè)成本庫(kù)所歸集的成本分配到各成本對(duì)象中。考慮數(shù)據(jù)收集成本效益原則，工單成本管理主要分析人工成本、備件消耗。

（4）成本對(duì)象的確定：以發(fā)電機(jī)組、具體的設(shè)備、系統(tǒng)為核心成本對(duì)象，歸集相關(guān)的維修、維護(hù)成本。通過(guò)長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累，可為公司后續(xù)戰(zhàn)略承包商的建立、定額備件的配置提供數(shù)據(jù)支持。

2）搭建工單成本管理模型

在業(yè)務(wù)層面的工單管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，通過(guò)整合備件、外委采購(gòu)管理信息，構(gòu)建和不斷完善從工單觸發(fā)開(kāi)始，到集合同履行、成本歸集及數(shù)據(jù)反饋于一體的信息化數(shù)字統(tǒng)計(jì)展示平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工單成本可視化的管理目標(biāo)。同時(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)外委合同、倉(cāng)儲(chǔ)管理與工單信息等的關(guān)聯(lián)，并實(shí)現(xiàn)維修工單與采購(gòu)合同一一對(duì)應(yīng)，明確工單外委所需的人工工時(shí)及成本，明確維修工單所需的備品備件數(shù)量和金額，將成本核算及管理深入工單層面，最終實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)需求—預(yù)算編制—合同采購(gòu)執(zhí)行—結(jié)算”的閉環(huán)管理，并且推動(dòng)合同管理、庫(kù)存定額管理等的規(guī)范化（見(jiàn)圖14-2）。

工單成本管理模型的建立實(shí)現(xiàn)了核電企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)價(jià)值鏈的串聯(lián)，不但便于工作計(jì)劃和年度預(yù)算的編制，還能對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理流程進(jìn)行梳理。利用價(jià)值鏈分析，減少不增值作業(yè)，提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體最優(yōu)化。

同時(shí)，通過(guò)價(jià)值鏈的精細(xì)化分解，可以明確各業(yè)務(wù)的管理目標(biāo)并提出行動(dòng)計(jì)劃。在這一環(huán)節(jié)，作業(yè)動(dòng)因、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)績(jī)效被轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常的管理決策和行動(dòng)。所以，業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)需要著重思考兩方面內(nèi)容：一是以作業(yè)分析結(jié)論為基礎(chǔ)選擇具體業(yè)務(wù)的價(jià)值優(yōu)化戰(zhàn)略，防范業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與總體管理目標(biāo)相背離；二是確定績(jī)效指標(biāo)，將業(yè)務(wù)單元優(yōu)化結(jié)果與績(jī)效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)管理的有效性。

3．創(chuàng)新升級(jí)，實(shí)現(xiàn)工單成本數(shù)字化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

中國(guó)核電各電廠主要以依托SAP ERP技術(shù)平臺(tái)搭建的N1-ERP（中國(guó)核電人、財(cái)、物一體化管理信息系統(tǒng)平臺(tái)）開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作，ERP系統(tǒng)及各類大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的廣泛應(yīng)用與實(shí)施，為企業(yè)資源費(fèi)用的歸集、數(shù)據(jù)的傳遞及后續(xù)的數(shù)據(jù)整合分析提供了可靠支撐。同時(shí)，三門(mén)核電已具有較為成熟的工單管理系統(tǒng)（SPMS，三門(mén)核電項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)），并有較為完善、標(biāo)準(zhǔn)的工單管理體系，業(yè)務(wù)與系統(tǒng)相互配合，銜接緊密，因此能有效地根據(jù)成本動(dòng)因劃分各級(jí)作業(yè)，歸集各種資源費(fèi)用。

工單成本管理平臺(tái)是工單數(shù)據(jù)集成化的平臺(tái)，通過(guò)匹配標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)、成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，如標(biāo)準(zhǔn)工作包、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、外委合同價(jià)格信息庫(kù)等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了實(shí)際工單成本統(tǒng)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)備維度成本占比分析、實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)比等，并且根據(jù)維修過(guò)程的實(shí)時(shí)推進(jìn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新。

工單成本可視化平臺(tái)是三門(mén)核電首個(gè)生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)管理信息平臺(tái)。相比傳統(tǒng)管理工具，該平臺(tái)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)效率、信息完整性等方面有大幅提升，可以較為全面地展示各類工單的成本分布、工時(shí)耗用等情況。

4．決策支持，以工單精細(xì)管理促進(jìn)管理提升

核電企業(yè)中工單作業(yè)總量巨大，因此不能夠?qū)@些作業(yè)逐一判斷其增值性和效率性的高低，而應(yīng)針對(duì)性分析一些對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言比較關(guān)鍵的作業(yè)。核電企業(yè)設(shè)備的安全可靠性管理中，一般通過(guò)設(shè)備分級(jí)將電站的主要資源集中在關(guān)鍵重要設(shè)備上，強(qiáng)化對(duì)關(guān)鍵重要設(shè)備的管理。因此，成本優(yōu)化應(yīng)據(jù)此做出相應(yīng)的分級(jí)管理，在保障機(jī)組安全可靠穩(wěn)定運(yùn)行的大前提下，根據(jù)設(shè)備分級(jí)體現(xiàn)成本重點(diǎn)管控領(lǐng)域，并對(duì)其進(jìn)行資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因等分析。

（1）資源動(dòng)因價(jià)值分析。通過(guò)資源動(dòng)因價(jià)值分析可以判斷工單作業(yè)的合理性。結(jié)合資源動(dòng)因價(jià)值分析，可以通過(guò)細(xì)致的分析來(lái)確定作業(yè)效率的高低，對(duì)每項(xiàng)作業(yè)都可以設(shè)置如下問(wèn)題：①作業(yè)人數(shù)是否可以減少？②作業(yè)時(shí)間是否可以縮短？③是否可以使用更經(jīng)濟(jì)但能保證機(jī)組安全生產(chǎn)的原材料？④是否可以使用更簡(jiǎn)單且能保證質(zhì)量的工藝方法？⑤是否可以提高機(jī)組設(shè)備使用效率？通過(guò)比較本企業(yè)與同行業(yè)或其他企業(yè)類似的作業(yè)，或本企業(yè)歷史最高水平，回答這些問(wèn)題，進(jìn)一步判斷該作業(yè)消耗資源的水平和作業(yè)效率的高低。

（2）作業(yè)動(dòng)因價(jià)值分析。通過(guò)作業(yè)動(dòng)因價(jià)值分析評(píng)估工單作業(yè)的有效性。實(shí)現(xiàn)作業(yè)動(dòng)因價(jià)值分析的關(guān)鍵在于發(fā)掘成本驅(qū)動(dòng)原因，通過(guò)產(chǎn)出確認(rèn)和測(cè)算作業(yè)消耗，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)哪些作業(yè)是多余的，哪些作業(yè)是必要的，最終決定如何減少作業(yè)的耗費(fèi)，從而整體降低作業(yè)成本。結(jié)合作業(yè)動(dòng)因價(jià)值分析，可以通過(guò)對(duì)每項(xiàng)作業(yè)開(kāi)展細(xì)致的分析來(lái)確定其是否增值。

（3）綜合分析。在對(duì)前兩個(gè)角度進(jìn)行分析研究后，還應(yīng)做好作業(yè)的綜合分析，即對(duì)每個(gè)作業(yè)之間的聯(lián)系進(jìn)行研究分析，這有助于評(píng)價(jià)整條作業(yè)鏈的效益。這樣不僅要對(duì)作業(yè)鏈上的各個(gè)作業(yè)加以研究，還要對(duì)各個(gè)作業(yè)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行分析。有時(shí)盡管作業(yè)鏈上的每個(gè)作業(yè)都是增值高效的，但可能由于各作業(yè)之間的聯(lián)系不夠緊密而降低了整個(gè)作業(yè)鏈的時(shí)效。理想的作業(yè)鏈應(yīng)該是各個(gè)作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，作業(yè)之間的等待、延誤時(shí)間也最短。

通過(guò)工單成本管理體系的運(yùn)用，三門(mén)核電在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立、完善過(guò)程中提前匹配成本價(jià)值因素，為業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的合理化及成本迭代優(yōu)化提供了一定的數(shù)據(jù)支撐。以工單管理為突破口，可逐步建立大修和日常預(yù)防性維修外委業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，包括合同會(huì)簽、驗(yàn)收流程的標(biāo)準(zhǔn)化等，達(dá)到業(yè)務(wù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)進(jìn)一步融合的目的。

14.3.3　成本管理案例2：“五環(huán)行動(dòng)”錨定度電成本降低

[標(biāo)題]

“五環(huán)行動(dòng)”引領(lǐng)挖潛增效

[案例概述]

海南核電找準(zhǔn)自身精細(xì)化管理短板和薄弱點(diǎn)，首次提出以提升盈利能力、打造成本競(jìng)爭(zhēng)力、提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為內(nèi)核的“五環(huán)行動(dòng)”管理指南?！拔瀛h(huán)行動(dòng)”以公司盈利能力更高、經(jīng)營(yíng)能力更強(qiáng)、高質(zhì)量發(fā)展更快、全員協(xié)同更團(tuán)結(jié)的管理旗幟，引領(lǐng)各領(lǐng)域深入開(kāi)展增收入、降成本、強(qiáng)質(zhì)量、提效益等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安排，旨在實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)增加值>0、股東分紅>0、其他業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)>0、廠用電下降>0、度電成本下降>0”中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)，持續(xù)助力企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與提升。

“五環(huán)行動(dòng)”以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為驅(qū)動(dòng)，統(tǒng)籌資源配置，系統(tǒng)融合了機(jī)組運(yùn)行管理、對(duì)外市場(chǎng)開(kāi)拓、預(yù)算成本管控、項(xiàng)目管理優(yōu)化等專項(xiàng)管理提升行動(dòng)，不斷提升管理水平，樹(shù)立公司盈利能力更高、經(jīng)營(yíng)能力更強(qiáng)、高質(zhì)量發(fā)展更快、全員協(xié)同更團(tuán)結(jié)的管理旗幟。

[案例詳述]

在全國(guó)“3060”碳達(dá)峰碳中和目標(biāo)及海南自貿(mào)港、海南清潔能源島建設(shè)的大背景下，核電發(fā)展迎來(lái)新機(jī)遇。同時(shí)，受一期工程造價(jià)高和海南特殊地理區(qū)位影響，海南核電度電成本顯著高于同行電廠，近年雖有盈利但累計(jì)仍虧損。此外，在重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)管理成本未及時(shí)補(bǔ)償、盈利能力風(fēng)險(xiǎn)加劇的背景下，如何進(jìn)一步高質(zhì)量助力中核集團(tuán)在瓊戰(zhàn)略落地、把握“三新一高”立足點(diǎn)、推進(jìn)“以核為主、一主多元、協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略布局、保障海南核電“十四五”規(guī)劃目標(biāo)落地、實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，成為亟待全體海核人開(kāi)發(fā)的共同課題。

以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為驅(qū)動(dòng)，統(tǒng)籌資源有效配置的“五環(huán)行動(dòng)”管理理念應(yīng)運(yùn)而生?！拔瀛h(huán)行動(dòng)”設(shè)置符合多方相關(guān)利益者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，提綱挈領(lǐng)地從增收入、降成本、提效益、強(qiáng)質(zhì)量等方面引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安排，助力公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

1．制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，追求企業(yè)價(jià)值最大化

績(jī)效指標(biāo)來(lái)自組織戰(zhàn)略的分解。海南核電圍繞“以核為主、一主多元、協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略，以追求企業(yè)價(jià)值最大化為中心，遵循“二八”管理原則，提煉出五個(gè)極具代表性、個(gè)性化，切合海南核電實(shí)際的KPI。具體做法如下。

（1）構(gòu)建切實(shí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。海南核電不再局限于“報(bào)表凈利潤(rùn)”的單一經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)，而是基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展需要，構(gòu)建了以“經(jīng)濟(jì)增加值、股東分紅、其他業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)，廠用電、度電成本下降”為頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量指標(biāo)，并設(shè)置了2022年經(jīng)濟(jì)增加值由負(fù)轉(zhuǎn)正、2023年力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)首次股東分紅、度電成本逐年下降等階段目標(biāo)，為公司提升盈利能力、提高成本競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)效果提供具體可量化的分析評(píng)價(jià)管理工具。

（2）統(tǒng)一利益相關(guān)者訴求。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考慮了所有資本的成本，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益、經(jīng)營(yíng)者利益和員工利益的統(tǒng)一，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和所有員工為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。“經(jīng)濟(jì)增加值>0”，表明經(jīng)營(yíng)者在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。股東分紅尤其是以當(dāng)年利潤(rùn)派發(fā)現(xiàn)金時(shí)，須滿足公司當(dāng)年有凈利潤(rùn)且已彌補(bǔ)之前年度虧損、已提取10%法定盈余公積金和5%～10%任意盈余公積金之后仍有可供分配的利潤(rùn)。“股東分紅>0”，表明具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流、可持續(xù)的盈利能力。

（3）兼顧短期目標(biāo)和未來(lái)預(yù)期。“五環(huán)行動(dòng)”指標(biāo)體系統(tǒng)籌了海南核電發(fā)展戰(zhàn)略、“十四五”發(fā)展規(guī)劃和當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安排，兼顧了指標(biāo)動(dòng)態(tài)平衡，既體現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)增加值>0、股東分紅>0”的階段性短期目標(biāo)，也反映了“其他業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)>0、廠用電下降>0、度電成本下降>0”的未來(lái)發(fā)展預(yù)期。

2．強(qiáng)化成本文化建設(shè)，培育全員主人翁意識(shí)

文化先行，精神凝聚。海南核電堅(jiān)持成本文化引領(lǐng)，通過(guò)建制度、重宣傳、強(qiáng)培訓(xùn)、樹(shù)榜樣、學(xué)先進(jìn)等手段，加快全員成本意識(shí)培育，牢固樹(shù)立全員、全過(guò)程、全要素、全周期成本管理觀念，充分調(diào)動(dòng)公司上下發(fā)揮主人翁精神，主動(dòng)作為、敢于作為。具體做法如下。

（1）長(zhǎng)效建設(shè)成本管理TOP10機(jī)制。結(jié)合公司年度重點(diǎn)工作計(jì)劃和精細(xì)化管理年要求，選定年度TOP10成本管理工作，明確工作目標(biāo)、行動(dòng)項(xiàng)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任部門(mén)、完成時(shí)間等管控要素，建立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的成本管理組織機(jī)構(gòu)，以及“按月跟蹤、按季分析、按年總結(jié)”的成本管理反饋機(jī)制，扎實(shí)推進(jìn)工作落實(shí)。

（2）全方位拓寬成本宣傳渠道。以公司主頁(yè)成本專欄和企業(yè)公眾號(hào)為窗口，定期推送成本理念及進(jìn)展成效；建立季度專題匯報(bào)機(jī)制，披露當(dāng)期成本預(yù)算管理亮點(diǎn)、短板和改進(jìn)項(xiàng)；精心篩選年度優(yōu)秀降本增效實(shí)踐，匯編成冊(cè)并于公司內(nèi)部推廣；在預(yù)算溝通、立項(xiàng)審查等日常業(yè)務(wù)交流中，強(qiáng)調(diào)成本管控意識(shí)，共同探討成本管理思路及手段。

（3）因時(shí)制宜開(kāi)展成本專題培訓(xùn)。圍繞年度成本管控重點(diǎn)和難點(diǎn)，有針對(duì)性地面向重要處室、關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員開(kāi)展成本專題培訓(xùn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)優(yōu)化和管理能力提升。海南核電財(cái)務(wù)處立足“五環(huán)行動(dòng)”，在公司范圍內(nèi)開(kāi)展了以“持續(xù)降低度電成本，提升公司盈利能力”為主題的成本培訓(xùn)，旨在解讀度電成本指標(biāo)內(nèi)涵、現(xiàn)狀及管控思路。

（4）樹(shù)典型與學(xué)標(biāo)桿相結(jié)合。一方面，開(kāi)展預(yù)算成本先進(jìn)集體和個(gè)人評(píng)選與表彰，激勵(lì)各處室和全體職工比學(xué)趕超、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先，推進(jìn)公司成本管理和降本增效工作進(jìn)入新局面。另一方面，比照年度成本管控標(biāo)桿值，深入開(kāi)展同行優(yōu)秀電廠成本業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?biāo)，找差距、知不足、明方向，突出重點(diǎn)地制定成本管理改進(jìn)項(xiàng)。

3．開(kāi)展預(yù)算精細(xì)管理，統(tǒng)籌資源合理配置

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。海南核電突出預(yù)算目標(biāo)引領(lǐng)、資源配置作用，將“主動(dòng)優(yōu)化、持續(xù)改善”的精細(xì)化管理理念貫穿于預(yù)算目標(biāo)制定與分解、預(yù)算編報(bào)、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核全過(guò)程，統(tǒng)籌改善經(jīng)濟(jì)效益，助力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體做法如下。

（1）與時(shí)俱進(jìn)完善預(yù)算制度建設(shè)。結(jié)合公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，持續(xù)修訂年度全面預(yù)算管理手冊(cè)、年度預(yù)算考核辦法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理提升?；诋?dāng)前雙機(jī)組全年基本保持滿功率運(yùn)行但盈利水平不高的現(xiàn)狀，預(yù)算辦2022年首次將收入預(yù)算作為加分項(xiàng)納入預(yù)算考核范圍，鼓勵(lì)各處室開(kāi)拓對(duì)外服務(wù)，助力其他業(yè)務(wù)收入持續(xù)增長(zhǎng)，改善公司經(jīng)營(yíng)效益。

（2）夯實(shí)預(yù)算信息基礎(chǔ)，建立預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫(kù)。持續(xù)細(xì)化預(yù)算信息顆粒度，從粗放式的以機(jī)組、處室、項(xiàng)目為末級(jí)的預(yù)算編碼體系，向精細(xì)化的以大修編號(hào)、合同甚至業(yè)務(wù)責(zé)任人為末級(jí)的預(yù)算編碼體系轉(zhuǎn)變，改善預(yù)算承諾占用，落實(shí)預(yù)算主體責(zé)任。以大修成本為試點(diǎn)，梳理1號(hào)、2號(hào)機(jī)組所涉大修外委合同信息及歷次（共9次）大修結(jié)算價(jià)格，為大修專項(xiàng)預(yù)算優(yōu)化及成本分析提供可靠數(shù)據(jù)支持。

（3）預(yù)算外管控剛?cè)岵?jì)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制。堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)剛性，在遵循年中預(yù)算調(diào)整前不得使用預(yù)算準(zhǔn)備金原則的同時(shí)，對(duì)于預(yù)算外事項(xiàng)堅(jiān)持一事一議并在月度預(yù)算報(bào)告中列示；對(duì)于預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)允許按照日常預(yù)算調(diào)整規(guī)范在處室內(nèi)部、處室之間進(jìn)行合理調(diào)劑。預(yù)算執(zhí)行堅(jiān)持“按月通報(bào)、按季考核”，每季度第二個(gè)月末允許調(diào)整分月預(yù)算，及時(shí)糾偏，便于決策者及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安排。

4．夯實(shí)收入業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，保收和增收齊頭并進(jìn)

擺脫經(jīng)營(yíng)困境，開(kāi)源是關(guān)鍵之一。海南核電重拳夯實(shí)收入管理，聚焦發(fā)電主業(yè)，積極開(kāi)拓對(duì)外服務(wù)，爭(zhēng)取落實(shí)優(yōu)惠政策，保收增收、應(yīng)收盡收，切實(shí)提升收入質(zhì)量，打造核電品牌影響力。具體做法如下。

（1）強(qiáng)化收入組織和制度保障。確定收入業(yè)務(wù)歸口管理處室——經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處，統(tǒng)籌年度收入總體目標(biāo)，規(guī)范收入預(yù)算管理，強(qiáng)化業(yè)務(wù)日常管理。為鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)處室拓寬收入渠道、積極作為，制定年度收入激勵(lì)管理辦法，根據(jù)不同收入類別，設(shè)置相應(yīng)考核激勵(lì)方案，結(jié)合收入預(yù)算執(zhí)行情況予以兌現(xiàn)。

（2）推進(jìn)機(jī)組功率提升和廠用電優(yōu)化。在確保1號(hào)、2號(hào)機(jī)組全年安全可靠運(yùn)行的前提下，開(kāi)展機(jī)組功率提升和設(shè)備可靠性提升專項(xiàng)工作，爭(zhēng)取突破發(fā)電能力“天花板”，盡可能實(shí)現(xiàn)電量滿發(fā)、多發(fā)。摸排全廠用電情況并進(jìn)行分析，尋找浪費(fèi)源，明確技改提升項(xiàng)，分區(qū)域（生產(chǎn)及非生產(chǎn)）開(kāi)展廠用電優(yōu)化，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)廠用電不高于上一年。

（3）加強(qiáng)核心能力建設(shè)，提升對(duì)外服務(wù)質(zhì)量。各領(lǐng)域積極推進(jìn)核心能力建設(shè)和資質(zhì)認(rèn)證，對(duì)外輸出項(xiàng)目建設(shè)管理、儀表檢定、劑量檢測(cè)、設(shè)備檢修、操縱員培訓(xùn)等核電服務(wù)產(chǎn)品，加大對(duì)外服務(wù)品牌影響。全面核實(shí)可租賃資產(chǎn)實(shí)物狀態(tài)，提高資產(chǎn)出租率，盤(pán)活階段性閑置資產(chǎn)，增加租賃收入。全面梳理并優(yōu)化對(duì)外供電、供水情況，及時(shí)回收代墊外部單位相關(guān)款項(xiàng)，杜絕“跑冒滴漏”現(xiàn)象。

（4）做好優(yōu)惠政策研究與落實(shí)。跟蹤研究國(guó)家、海南自貿(mào)港稅費(fèi)政策，持續(xù)做好增值稅返還和三代個(gè)人所得稅手續(xù)費(fèi)返還申請(qǐng)及回款跟蹤，落實(shí)進(jìn)口設(shè)備關(guān)稅、增值稅減免。持續(xù)跟蹤電力行業(yè)兩個(gè)細(xì)則條款的修訂，優(yōu)化兩個(gè)細(xì)則考核管理，控制兩個(gè)細(xì)則考核支出過(guò)快增長(zhǎng)。梳理科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)來(lái)源，積極爭(zhēng)取外部、上級(jí)、同行科研經(jīng)費(fèi)及補(bǔ)助補(bǔ)償。

5．推進(jìn)專題降本增效，提升成本競(jìng)爭(zhēng)力

降低度電成本，等于提升度電效益。海南核電圍繞度電成本降低目標(biāo)，重點(diǎn)加強(qiáng)可控成本管控，通過(guò)合同管理、價(jià)格優(yōu)化、外委優(yōu)化減少等方式，開(kāi)展降本增效專項(xiàng)行動(dòng)，降低各項(xiàng)成本支出，助力年度利潤(rùn)挖潛登高。具體做法如下。

（1）降低業(yè)務(wù)外委成本。加強(qiáng)外委項(xiàng)目入口審查，嚴(yán)控新增外委項(xiàng)目，持續(xù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)外委清單，清單外未辦理新增外委審批的項(xiàng)目原則上不準(zhǔn)立項(xiàng)。通過(guò)公司重點(diǎn)工作任務(wù)、成本管理專項(xiàng)方案以及專項(xiàng)考核激勵(lì)，推進(jìn)重點(diǎn)領(lǐng)域核心能力建設(shè)及外委轉(zhuǎn)自主工作，降低外委成本超300萬(wàn)元。加強(qiáng)外委合同執(zhí)行和反饋管理，嚴(yán)控暫列金使用，強(qiáng)化用工需求、人員資質(zhì)、人員出勤、服務(wù)質(zhì)量等情況審查，減少實(shí)際支出。

（2）嚴(yán)控管理性費(fèi)用開(kāi)支。牢固樹(shù)立“過(guò)緊日子”思想，堅(jiān)持一切成本皆可控，強(qiáng)調(diào)“人人可為、時(shí)時(shí)可為、處處可為”，倡議全員參與節(jié)約五項(xiàng)費(fèi)用行動(dòng)，鼓勵(lì)遠(yuǎn)程視頻會(huì)議、無(wú)紙化辦公、控制接待人數(shù)、節(jié)約用水用電等日常減費(fèi)實(shí)踐，持續(xù)精簡(jiǎn)開(kāi)支。同時(shí)，加快3號(hào)、4號(hào)機(jī)組項(xiàng)目建設(shè)管理委托協(xié)議談判及正式簽訂，合理歸集、分?jǐn)偠陧?xiàng)目建設(shè)管理成本。

（3）精細(xì)化節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。持續(xù)強(qiáng)化應(yīng)收和預(yù)付賬款管理，通過(guò)增值稅退稅，從歷史上的按季度申請(qǐng)改為按月申請(qǐng)、加大上月電費(fèi)跟蹤催收力度、擇機(jī)貼現(xiàn)匯票等業(yè)務(wù)改進(jìn)，縮短回款周期，提高資金使用效率。加強(qiáng)資金用款計(jì)劃管理，大額用款采用集中支付，確保全年日均存款余額≤1000萬(wàn)元。爭(zhēng)取低利率（3%或更低）貸款，利用寸頭資金提前歸還貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（4）優(yōu)化研發(fā)費(fèi)用支出。加強(qiáng)科研支出制度保障，規(guī)范科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理、使用和驗(yàn)收管理，保障科研項(xiàng)目順利實(shí)施。梳理年度科研項(xiàng)目需求清單，推進(jìn)科研領(lǐng)域“揭榜掛帥”，強(qiáng)化項(xiàng)目資本化、費(fèi)用化屬性審核，按照必要性、經(jīng)濟(jì)性排序，合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，較好完成年度科研投入指標(biāo)。加強(qiáng)科研成果管理，推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化及運(yùn)用，提高科研投入產(chǎn)出比，全年實(shí)現(xiàn)科研成果轉(zhuǎn)化不少于8項(xiàng)。