14.2　經營計劃管理

14.2.1　綜述

作為公司發展戰略的近期目標和實施方案，綜合計劃將公司戰略目標和年度工作目標層層分解，最終形成公司各級管理人員和電廠每一位員工的具體工作任務，實現資源優化配置以及對公司各領域發展的過程控制和績效管理。實施綜合計劃管理有利于規范和加強公司工程建設、安全生產和經營管理各領域工作，把公司各環節要點工作納入公司年度目標管理，完善公司系統內部控制，提高管理水平，促進公司良性發展。

中國核電各電廠建立“計劃落實規劃、預算保障計劃、考核督促計劃”的綜合計劃一體化管理體系，按照分層分級管理原則，確保聚焦中心工作、重點任務全覆蓋、各項計劃責任到人。各電廠在綜合計劃管理實踐中秉持“恰到好處的精細”的工作理念，不斷創新工作方法，其中：秦山核電從部門主業、專項、管理提升、黨建人文及配合工作等五個維度規范各處室年度計劃架構，不斷提升管理效率；江蘇核電以“一三五”目標路線圖、“十四五”發展規劃及三年行動計劃為導向，突出公司年度綜合計劃的短期戰略作用；福清核電基于五級“金字塔”管控模式，在年度計劃剛性管理的基礎上引入月度滾動計劃，提升了計劃管理的科學性；海南核電建立了任務“星級”分類機制，有力保障重點任務落實；三門核電建立了標準化的綜合計劃WBS，并以年度為周期迭代循環，提升管理水平。

作為示例，本節介紹了三門核電精簡高效、循環迭代的綜合計劃管理體系構建與實施案例。

14.2.2　經營計劃管理案例：精簡高效、循環迭代的綜合計劃管理體系構建與實施

[標題]

抓住關鍵少數，圍繞目標考核激勵體系實施上下聯動的計劃管理

[案例概述]

三門核電綜合計劃管理堅持圍繞公司戰略規劃，全面覆蓋公司各領域工作，并以年度為周期迭代循環，按照“主動優化、持續改善”的精細化理念，不斷優化綜合計劃管理機制和流程，實現了計劃管理標準化、流程化、信息化，同時聚焦中心工作，創新了指標量化、分層分級、計劃和預算一體化等特色管理方法，對助力公司經營業績提升和工作目標安全高效達成發揮了重要作用。

[案例詳述]

三門核電綜合計劃管理始終堅持SMART⁽²⁾和PDCA管理原則，組織制訂具體工作計劃和目標，通過迭代循環持續加強計劃的精細化管理，不斷優化綜合計劃管理機制和流程，助力公司年度工作目標安全高效完成，對公司戰略規劃和MKJ目標落地發揮重要作用。

1．優化頂層設計，確保目標和計劃逐級分解

綜合計劃編制是整個計劃管理的關鍵基礎性工作，公司發布《綜合計劃管理》程序以規范執行，同時在每年計劃編制啟動時，發布計劃和預算一體化工作方案，召開啟動會部署計劃編制重點安排。綜合計劃結合公司“十四五”發展規劃、規劃實施計劃、內外部環境分析以及管理期望，采取自上而下的方式開展編制，明確年度核心目標與任務。同時，以公司年度目標為總體框架，梳理每個領域的核心目標和工作思路，按照項目管理原則對工作進行分解并建立WBS，確保任務目標分解不遺漏。在此基礎上，各部門主動思考，積極承接，結合部門職責制訂公司級綜合計劃（包含關鍵績效指標和年度重點任務），并進一步分解形成部門級綜合計劃，做到目標和任務的有效承接。計劃層級自上而下分為：①公司中長期戰略規劃，包括公司“十四五”規劃、其他專項規劃；②公司年度目標，包括4-5-6目標⁽³⁾、公司級綜合計劃WBS；③公司綜合計劃，包括公司級綜合計劃、部門級綜合計劃。

2．加強計劃有效性審查，提高計劃編制質量

為有效提升綜合計劃全面覆蓋和準確指引的作用，綜合計劃編制和審查通過“二上二下”分三階段完成，以實現上下層的充分溝通，達到目標統一，行為意志同向。生產領域強化KPI考核，工程領域以項目進度計劃為依據，綜合管理領域兼顧經營指標和服務中心工作；同時要求每項計劃符合SMART原則，有具體、可衡量的完成標準，具備可考核性，避免在目標描述中出現“爭取”“盡量”“繼續進行”等簡單或不可測量的語句。在綜合計劃編制過程中，分領域牽頭部門對各部門分解計劃提出要求并進行專業審查，確保本領域工作目標及行動措施落實。計劃管理部門匯總整理綜合計劃初稿，提交公司管理層審查，由總經理主持召開分領域對接會，對計劃編制質量進行總體審查，確保綜合計劃全面承接公司年度總體目標。

3．計劃和預算一體化管理，實現資源合理分配

每年發布計劃和預算一體化工作方案，加強計劃和預算的聯動管理，計劃和預算同時啟動、同時部署、同步審查和調整。建立事項化預算理念，各部門先梳理明年工作任務再匹配相應的預算，每一項預算都有對應的任務。預算審核時根據任務的輕重緩急，平衡預算分配和任務安排，為重要工作優先保障資源。開發“采購預算一體化套表”，方便采購需求計劃和預算的填報與審查，業務部門“只填一張表”即可完成采購需求計劃、預算的填寫，財務部門、商務部門分別完成審查后形成預算、采購計劃，計劃部門直接將采購計劃關聯到綜合計劃。計劃執行階段，建立計劃與預算聯動管理機制，在月度計劃確認取消時，績效考核辦公室及時通過郵件反饋給預算管理辦公室，預算管理辦公室及時通知相關部門并進行申請調整，保證每月公司利潤值測算的準確性。

4．嚴控計劃執行，確保公司目標任務落地

綜合計劃正式發布生效后，嚴格開展計劃執行跟蹤和監督工作，落實“定目標、追過程、拿結果”工作要求，確保計劃任務高質量完成。公司設置綜合計劃管理員專職崗位，同時建立覆蓋各部門的兼職計劃管理員網絡，負責公司各部門計劃的跟蹤檢查和調整申請等工作，督促責任人通過計劃管理平臺及時更新計劃執行情況，按照規范填寫完成依據并關閉任務，完成依據填寫應客觀、準確和詳細。通過每月檢查完成情況，開展績效考核，召開月度例會分析，公司可以準確掌握各領域計劃執行情況，對目標風險及時提出應對預案和措施。針對檢查出來的受重大邊界變化及外部不可抗力因素影響需要調整的計劃，如受項目審批時間變化、機組重大故障影響的計劃，通過綜合計劃動態調整機制及時完成調整，確保計劃的有效性。

5．強化指標管理，以量化數據反映績效

三門核電綜合計劃中指標類占比20%以上，主要包括生產關鍵績效指標（KPI）以及主要經營指標等。加強指標的數據分析有助于精準診斷問題，為此，機組商運以來就持續收集整理生產經營核心關鍵指標數據，持續完善生產經營指標測算模型。通過每月發布公司生產經營成果，每月定期編制《綜合月度進展報告》，每月結合機組生產、售電市場和預算執行情況，開展經濟運行評價，為公司生產經營目標與計劃的跟蹤和調整提供數據支撐。開發三門核電經營監測看板，可以自動抽取統計報表數據、自動運算，直觀展示生產經營關鍵指標的執行情況，為公司決策層、經營層和執行層提供多維度的數據分析。

6．以績效考核和對標總結，促計劃落實和管理提升

建立完善績效考核管理體系，堅持“問題導向、目標導向、結果導向”原則，對于綜合計劃實施剛性考核，按月度和年度開展計劃考核；同時，加強考核結果與部門和個人績效得分的關聯度，引導各部門每位員工重視綜合計劃，按時保質完成任務。綜合計劃總結反饋是考評結果改進及編制次年計劃的重要環節，計劃管理部門每年底認真梳理存在的問題，并針對存在的問題盡快提出措施：橫向與公司歷年執行情況進行比較，找出執行偏差的原因并提出改進措施；縱向與同行業運行標桿電廠進行對標，找出差距并提出改進措施；此外，通過引入業務部門對計劃管理提合理化建議，進一步集思廣益形成改進措施。

7．建立計劃管理平臺，實現計劃全生命周期閉環管理

為解決計劃管理過程中出現的各類問題，提高計劃管理水平，三門核電以高標準、嚴要求建立了一套符合自身發展的計劃管控體系，并自主建設了計劃管理平臺，全面保障各項管理要求落地。計劃管理平臺全面覆蓋計劃管理各個環節，實現了從任務下達、計劃編制、進度跟蹤到計劃調整、計劃關閉、結果審計的全流程貫通：每項任務責任到人、計劃到天，分級分類授權；計劃開始前通過郵件通知提醒，到期前每日跟蹤提醒，執行日志追蹤；每一條計劃任務均根據需要有各自的衡量標準和完成驗證材料；另外還有計劃任務增補、延期、調整、取消申訴等一系列審批流程，以及計劃到期、滯后、完成率的顯示和報表分析統計等。