14.4　績效管理

14.4.1　綜述

績效管理是戰略管理實施與監控的重要構成要素，它的根本目的是實現企業高質量發展。中國核電在“十四五”綜合發展規劃中提出了“成長為具有全球競爭力的世界一流清潔能源服務商”的戰略目標，引領各子公司高質量發展。中國核電各電廠結合自身實際建立了“目標—考核—激勵”管理體系，并不斷創新和大膽嘗試。

三門核電在探索高質量發展，追求卓越績效的具體路徑和方法的過程中，結合企業自身實際，逐步形成了以“四最一優”卓越目標管理和生產業績指標改進管理為代表的卓越績效管理模式。經過近三年的持續推進，“四最一優”已從理念走向實踐，在保證安全和質量的前提下，從人、財、物三要素著手，精準推進世界一流人才培養、自主核心能力建設、備件庫存管理創新、“三本賬”成本管控、國際先進電廠對標大修優化等專項行動，以精細化管理助推公司經營業績持續提升。在生產業績管理方面，三門核電設置了能夠全面覆蓋電廠生產管理績效的分級指標體系，并創新性地開發閉環管控的業績評估綜合矩陣，確保業績偏差精準識別和提升，先后消除多項重要業績差距，實現生產業績全面提升。

作為示例，本節介紹了三門核電以卓越績效為導向的“四最一優”管理案例。

14.4.2　績效管理案例：以卓越績效為導向的“四最一優”管理

[標題]

致廣大而盡精微

[案例概述]

三門核電立足“三新一高”，通過自我評估、國內外先進同行調研對標，提出以“最少的組織機構人數、最少的生產外委項目、最少的庫存、最低的運行成本、最優的大修工期”為核心的“四最一優”管理改革期望，發布了《“四最一優”總體實施方案》和相應的5份子專題規劃方案，明確高標準目標和實施路徑。經過近三年的持續推進，“四最一優”已從理念走向實踐，在保證安全和質量的前提下，推動公司高質量發展局面不斷向好。

三門核電“四最一優”管理入選2022年國資委國企改革三年行動典型案例，獲得“2021年度中國核工業政研會優秀課題研究成果二等獎”，獲得“2022年中國核電管理創新成果一等獎”。

[案例詳述]

三門核電立足“三新一高”要求，于2019年5月提出了以“最少的組織機構人數、最少的生產外委項目、最少的庫存、最低的運行成本、最優的大修工期”為主要內容的“四最一優”管理期望，堅持解放思想、對標國際，堅持系統謀劃、狠抓落實，以精細化管理助推“四最一優”管理期望的落地落實。通過近三年的實施，“四最一優”已取得初步成效，公司發展基礎不斷夯實，經營業績持續提升，為公司實現成為業界創新“領頭羊”和業績排頭兵的目標，開創健康、可持續、高質量發展的新局面提供了有力保證。

1．瞄準“世界一流人才培養”目標，推進“最少的組織機構人數”戰略落地

立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、推動高質量發展，必須把人才資源開發放在最優先位置。加強人才隊伍建設是履行強核強國使命的重要保障。三門核電全面貫徹落實國資委“對標世界一流管理提升行動”，對標國際一流電廠先進生產管理模式，瞄準“世界一流人才培養”目標，以中國核電標準組織機構設置為基礎，在確保1號、2號機組安全穩定運行和后續項目前期準備工作順利推進的前提下，積極主動推進“最少組織機構人數”戰略落地，不斷提升員工技術技能水平，激發人才創新創造活力，提高全員勞動生產率。

三門核電緊緊圍繞“重點增強生產領域配置，大幅壓降外委承包商項目及數量，優化人力資源結構”的戰略定位，積極探索生產單元管理模式，發布《三門核電最少組織機構人數六機組遠景規劃方案》，力爭經過5～10年打造出高技能、高績效、高效率的優秀團隊，實現機組運行“成本最低、業績最好、效益最優”。嚴把人員進口關，嚴格按照中國核電統一標準開展人員招聘工作，在優先盤活內部人力資源存量基礎上，重點引進急需崗位人員和核心技術人才，每年招聘人數持續保持低位。提高政治站位，加大對中核集團內單位的人員輸出力度，特別是對承擔重大項目的單位重點輸出，助力中核集團公司重點任務目標實現。積極探索通崗培養模式，在維修領域先行先試，打造“一專多能”復合型人才，促進現場問題及時、高效解決，進一步提升人力資源效能。

同時，三門核電自2020年起實施“最少組織機構人數”薪酬激勵機制，以部門編制和實際人員配置為基礎，統籌考慮項目外委情況，核定各處室人員配置標準線，對于實際在崗人數低于配置標準的予以正向激勵，建立長效約束激勵機制，推進“減員增效”由被動管理向主動管理轉變，實現了降低人工成本與提升員工能力雙贏目標。

兩年來，員工總數已明顯低于中國核電批復職數，員工規劃數量較中國核電六機組標準編制下降8.3%，其中綜合管理部門人數下降比例達到31%，為公司全員勞動生產率水平持續提高奠定了堅實基礎。

2．加強自主能力培養，解碼“最少的生產外委項目”

三門核電于2020年發布《三門核電最少的生產外委項目行動規劃方案》，提出了未來五年外委項目管理的總目標，明確了生產外委項目管理提升的規劃藍圖，確定了“一張藍圖，兩張清單，五大路徑”工作思路，即生產外委項目管理提升的“一張藍圖”、《標準外委項目清單》和《自主化能力培養和實施清單》的“兩張清單”、外委業務提質增效實現的“五大路徑”。

通過發布“兩張清單”，嚴把外委項目準入關口，清單外的項目新增須經過嚴格審批，具備自主實施條件的項目則退出標準外委項目清單。“五大路徑”實現外委業務的提質增效，一是加強自主化能力培養，提升核心能力。依托人才工作室、科研項目管理等創新載體，發揮技能人才的示范引領作用，重點攻克和培育“卡脖子”、“黑匣子”、廠家專業支持等外委項目，已實現核級儀表響應時間測試、爆破閥檢修、啟動物理試驗、日常局部泄漏率試驗等項目的自主實施，從源頭上縮小外委項目范圍。二是加大核電現代化投入，創新賦能未來。通過開展基于大數據技術的核電設備健康管理系統、基于人工智能技術的回路健康驗證系統的研究，從根本上減小機組運維工作量和檢修人力投入；通過開展管理流程智能化研發，如自助電子式個人劑量器／更衣柜分發系統、工器具智能分發系統、遠程輻射監測系統建設等，有效提升工作效率，減少外委項目人數。三是開展外委項目資源的精細化管理，提升管理水平。結合歷史合同執行過程中的經驗積累以及對標同行、對標國際，挖掘提升空間，以提效提質為導向優化人員配置。四是推動同類項目優化整合，降低采購管理成本。對同類項目進行整合，形成規模優勢，在充分考慮合同周期、承包商資質、管理效率等情況的基礎上，向大承包商管理模式轉變，降低重復采購的管理成本。五是優化外委項目管理全流程，推動供應鏈標準化。通過采購技術規格書標準化，完善采購需求信息，減少采購過程中技術規格書的修改、澄清和反復溝通，提高采購效率；通過供應商績效考核標準化，優化采購資源，保證采購質量，建立了與承包商長期的互惠共贏關系；通過開展供應商分類分級管理標準化，建立了戰略承包商和重要承包商長效動態管理機制。

兩年來，外委項目數量減少15%，14個持續性外委項目實現自主實施，常駐外委人數減少9%，人力支持性外委項目年度成本降低13%。

3．堅持以目標、問題、結果為導向，實現“最少的庫存”良性循環

三門核電以“嚴控庫存規模、優化庫存結構”為出發點，以“控增量、清存量、優化供應鏈”為導向開展生產備件庫存管理模式創新，著力加強備件管理體系和管理能力建設，推進庫存整體結構優化，落實“最少的庫存”管理目標。

充分運用系統化思維對核電廠庫存管理的需求進行評估，在確保機組安全穩定運行且保障現場維修活動的前提下，壓降庫存成本，確立庫存管理目標，加快備件周轉，提升供應鏈整體績效；堅持以目標、問題、結果為導向，進一步完善戰略備件清單，結合公司生產經營需要統籌分階段進行儲備；建立進口“卡脖子”備件清單，統籌資源集中力量分階段推進國產化科研任務，切實解決核電自主運營“卡脖子”問題；按照最低儲備定額管控常規備件，保障常規備件的儲備率，定額備件消耗后及時補庫；上線數字化備件平臺，實現從備件需求提報至采購到貨入庫及領用的全流程可追溯精細化管理；采集3萬多項在庫備件影像信息，架起系統數據與現場實物之間的橋梁；推動框架協議簽訂，縮短供貨周期，將框架協議覆蓋率提升至50%；與同行電廠形成信息共享、聯合采購、資源互補的體系，降低電廠高價值庫存備件、戰略備件的儲備成本；首創“工廠建庫”合同模式，將備件儲存在廠家，以緩解庫存壓力。伴隨著一系列措施的有效落實，在供應鏈流程上下游共同努力下，三門核電實現整體大于部分之和，提升了供應鏈整體績效，促進庫存結構進入良性循環。

兩年來，三門核電已累計完成近2萬項高庫齡積壓物資的技術評估和鑒定，為實現庫存壓降目標掃清障礙。2021年，通過清存量，累計節約公司近40%的大修備件采購成本，有效降低庫存近3000萬元。在2020年、2021年連續兩年實現中國核電庫存考核優秀值，實現了“最少的庫存”階段性目標。

4．抓好“三本賬”管控，實現“最低的運行成本”

三門核電強化成本領域精細化管理，加強頂層設計和系統謀劃，抓好關鍵領域，逐級分解落實，夯實運行成本的基礎管理，巧算“三本賬”，管理中出“真效益”。算好“體系賬”，根植成本精益理念；算實“技能賬”，厚植成本管控能力；算精“效益賬”，精益管理促降本。

通過凝聚成本文化理念共識，逐步形成了一套基于核電成本領先戰略的成本管理體系，提煉出成本管理“系統—目標—業務”理論框架。系統規劃聚焦遠中近期成本管理戰略，目標規劃聚焦可控成本壓降，業務規劃聚焦各專業領域和專項工作，形成了獨具特色的現代企業成本管理體系和理念。堅持貫徹全員、全范圍、全流程的成本管理理念，以理念為基礎、以制度做保障、以組織為抓手、以激勵為引導，深入開展降本增效活動，利用合理化建議、案例征集等活動，挖掘和推廣深藏于日常工作中的“草根經驗”“金點子”“小建議”，進一步發掘員工智慧潛能，集全員之力降本增效。

建立業商財融合長效機制，財務人員主動“走出去”、深入業務一線，與主要成本管理部門走訪對接，與業務處室共同尋找成本管控的切入點、著力點和落腳點。定期召開公司級業商財專題會議，選擇有代表性的領域及業務流程進行“麻雀解剖”并做好經驗總結，形成“業務思財務、財務懂業務”的良性循環。

深入貫徹中核集團公司過“緊日子”要求，嚴格落實中國核電成本管理工作部署，全面分析電站運營成本結構，識別成本管理的重點領域和薄弱環節，分階段、分領域開展專項優化。遵循“目標、對標、標準，規范化、精細化、數字化”的“三標三化”成本管理方法，找準“差”的地方、找出“高”的原因、找到“降”的辦法、落實“改”的措施。制定并實施年度成本管理TOP10專項工作，引導各部門分工協作、深度融合，共同推進成本優化。通過“多挖潛”穩指標，通過“練內功”提效能，實現“最低運行成本”階段性管理目標。

5．聚焦關鍵工作協同，爭創“最優的大修工期”

換料大修是核電廠生產運行的重要環節，涉及“人、機、料、法、環、測、時”各個方面，需要在短時間內完成近5000項工作，安全和質量管控難度大，交叉作業風險高，是一項復雜的系統工程。大修工期作為機組利用率最直接的變量，直接影響核電企業的經濟效益、市場競爭力和能源保供效率，在保證安全、質量的前提下合理優化大修工期、提高機組利用率是核電企業的共識。

三門核電根據AP1000機組歷次大修經驗反饋，制定并持續升版了《最優大修工期行動規劃方案》，在保障大修工作安全和質量的基礎上，樹立科學、高標準的大修工期目標，形成大修工期優化的總體方略和行動綱領，為大修工期優化實施提供了根本遵循和明確方向。堅持以系統思維持續優化大修項目，科學制定設備檢修策略，全面識別影響大修關鍵路徑及需要特殊工況的檢修項目，綜合考慮生產經營目標、電網迎峰度夏／度冬、換料策略、大修資源等因素，統籌規劃重大檢修項目，制定以96%能力因子為目標的全壽期大修規劃，實現大修目標、大修項目與大修類型的高度匹配。

把問題“想在前面”，精細化開展大修工作準備。對標先進，建立完善的大修準備管理體系，設置58座大修準備里程碑。針對作業難度大、風險高、接口復雜的工作，成立大修重大專項組，并建立大修專項審查機制，對每個專項的準備情況開展全方位審查，確保準備工作萬無一失。聚焦關鍵工作協同，持續優化大修組織管理。成立大修業績改進組，由公司領導掛帥，成員涵蓋大修各領域業務骨干，推進各項大修優化改進行動及內外部經驗反饋的落實。借鑒國際先進的大修管理模式，推行大修控制中心運作模式。組建大修控制中心24小時不間斷運作，全面負責大修工作控制、風險控制和進度控制，科學調配大修資源。緊盯行業先進技術應用，積極開展技術創新，成功實踐應用一系列新技術、新方法，包括大管徑冰塞、化學除氫、機器人檢修技術等，開發諸多擁有自主知識產權的專用工器具，攻克了反應堆本體、循泵、爆破閥等關鍵設備檢修的“卡脖子”技術難題，提高了檢修效率和質量。

截至2022年6月底，三門核電已順利完成3次大修。其中101大修工期46.66天，創同期國內壓水堆核電機組最優首修工期紀錄，并榮獲“中國核電卓越大修績效獎”；201大修工期28.14天，創全球壓水堆核電機組最優首修工期紀錄，榮獲“中國核電卓越大修績效獎”；102大修工期20.51天，創中國核電2021年最優大修工期紀錄。