依賴認知范圍的假設

哲學家叔本華說：“每個人都把自己視野的極限當作世界的極限。”

如果把“本末倒置”思維定式稱為初級思考，那么“依賴認知范圍的假設”是具有一定高度的思考。一般來說，一味追求效率的人容易落入這種圈套。原本假設是需要隨著新信息的發現不斷進化的，可一旦執著于認知范圍的假設，就封閉了進化的道路，只停留在本質的“冰山一角”，而無視本質的“全貌”。

什么是認知范圍？認知范圍包括過往經驗、知識、信念或觀點等。我們的顧問總是喜歡和學員開展一個短小、簡單但有效的練習，即向學員展示一片楓葉的圖片，并提問“這是什么”。不出所料，“這是一片楓葉”是最常見的回答。當顧問再次問“太好了！這是什么”時，許多學員露出困惑的表情，“我不是剛剛回答了那個問題嗎”。沉默了一段時間后，學員們通常會想出另一個答案，如“加拿大的國家象征”。“很好！這是什么？”顧問的回應依舊。隨后，各種各樣的答案源源不斷地來了……

這個簡單的練習表明，大多數人傾向于從他們最熟悉的角度來看待一個特定的話題。這就是認知范圍的局限。有趣的是，有人還把有限的認知范圍作為假設前提進行深度思考，結果是梯子靠錯了墻。

很多年前，寶潔公司曾經在美國推出一款“全溫度適宜”的洗衣粉，在美國大獲全勝，成為家喻戶曉的熱銷產品。于是，寶潔公司把該產品推廣到日本，結果卻遭受了意想不到的失敗。日本人對于把“全溫度”作為賣點感到費解，因為日本家庭一般都用冷水洗衣服，為什么要特別強調“全溫度”呢？原來，在美國，曾經因為水質的問題，用冷水洗衣服很難去掉污漬，所以用熱水洗衣物非常普遍。因此，如果可以不用熱水而直接使用冷水洗滌衣物會很便利，然而，這個賣點并不適用于普遍用冷水洗衣的日本。這是典型的依賴成功經驗作為需求假設而進行的一次失敗營銷。

在與客戶的交流中，我們發現不少管理者也會把個人認知作為假設的前提。例如，“決定是否應該將蘇珊晉升到團隊負責人的職位上”或“確認吉姆是不是造成西海岸銷售部門員工士氣低落的原因”。這兩個命題都是單選決策（只有是或否的選項）。第一個命題，顯然，當事人對蘇珊是了解和熟悉的，也有一定的信任。所以，他把蘇珊確定為未來團隊負責人的候選人且是唯一候選人。這種把自己“逼到墻角”的選擇的余地非常狹小。如果你找老板審批此事，老板肯定會很不舒服，甚至會懷疑你為何對蘇珊“情有獨鐘”。老板很可能會讓你提高決策水平，例如重新定義決策目標——“選擇最佳團隊領導者”。這樣，蘇珊顯然只是其中的一個選擇。這類決策思維方法將在本書第三章的“決策情境”思維流程進行闡述。

第二個例子是用預先設計好的原因來構建問題。可憐的吉姆！這里應用的第一個關鍵性思維技巧是“澄清”。例如，“士氣低落”到底是什么意思？西海岸銷售團隊的人員流失率高嗎？如果是這樣，問題陳述應該細化為“找出西海岸銷售團隊人員流失率高的原因”。這類分析思維方法將在本書的第四章的“問題情境”思維流程進行闡述。

還有一類以認知范圍作為假設的思維定式是，將邏輯基礎建立在所謂的常規或常識上，而不是通過自己的理性思考。在哥白尼提出“日心說”之前，世間都認為“地心說”是真理。在沒有出現平板電腦前，生產電腦的企業都認為電腦里必須有風扇。我們在為企業管理者組織戰略思維工作坊時，大部分企業高管一開始掛在嘴邊的一句話是：“我們在這行干了很多年了，行規一直就這樣，游戲規則無法改變……”360殺毒軟件的運營模式，是一個經典的打破游戲規則的案例。在行業規則為普遍收費的情況下，周鴻祎跳出規則之外，推出了免費的商業模式。如今，360殺毒軟件已經是市占率最高的殺毒軟件。這就是游戲規則的改變。

當你的思維掉進他人設定的“常規”里，將很難取得突破，關鍵性思維亦無從談起。