二、人力資源的管理模型

人力資源的邏輯模型講述的是人力資源職能工作和企業業務經營的內在關系，即企業人力資源工作源于企業業務需求。而人力資源的管理模型著重介紹由業務目標到人力資源的諸多模塊的內在關聯關系。

筆者給出的人力資源的管理模型如圖1-3所示。

圖1-3 人力資源的管理模型

這個模型分屋頂和房間兩個部分。屋頂是使命、愿景和戰略，中間用管理界面切分了一下，房間是人力資源的相關職能模塊。

1.使命

企業經營的源頭是使命，人力資源工作的源頭也是使命。什么是使命呢？使命就是企業存在的理由。使命是由外部因素驅動的，就是外部世界看這個企業是做什么的。企業的使命是在不斷進化的。當企業規模很小的時候它的使命只有一個：掙錢。當企業發展壯大了，尤其是人員數量超過100人銷售額在1億元的時候，企業的使命就已經細化了，變成企業今后較長一段時間內或者百年企業所追求的那種價值了。比如：

·麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。

·沃爾瑪公司：給普通人提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。

·英特爾公司：成為全球互聯網經濟最重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網絡通信和服務及解決方案等方面提供領先的關鍵元件解決方案。

·華為公司：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

·百事公司：立志將百事公司建為世界首屈一指的、主營方便食品和飲料的消費品公司。在為員工、業務伙伴及業務所在地提供發展和創收機會的同時，我們也努力為投資者提供良性的投資回報。誠信、公開公平是我們所有經營活動所遵循的原則。

·西門子家電企業：為消費者和股東創造價值。

2.愿景

愿景是企業在使命的引領下所要達到的美好情境，即企業將來發展成什么樣子。愿景是由企業內部因素驅動的，就是企業為了達到外部客戶的期望需要做些什么，做到什么程度。比如：

·西門子家電企業：成為行業標桿。

·華為公司：豐富人們的溝通和生活。

·聯合利華：每一天，我們都致力于創造更美好的未來。

·百事公司：在環境、社會、經濟等各個方面不斷改善周圍的世界，創造更加美好的未來。

·英特爾公司：超越未來。

3.戰略

戰略是企業達成愿景的路徑。一般情況下，企業的戰略周期有3年、5年或者10年，時間跨度視企業的管理偏好而定。一般情況下，10年的戰略都是不太靠譜的。一般管理能力好一些的企業能做好3年的戰略規劃，并逐年滾動發展是比較好的。戰略是由組織能力和KPI驅動的。當然，企業業務戰略的優劣也決定了企業人力資源戰略的優劣。凱洛格公司的董事長王成在《戰略羅盤》一書中提到關于決定企業戰略優劣的四大問題：

·戰略有沒有？你有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清楚公司的戰略嗎？這是計劃視角要解決的核心戰略問題。

·戰略好不好？你所擁有的戰略是個好戰略嗎？戰略不僅有高下之分，還有好壞之分。這是定位視角要解決的核心戰略問題。

·戰略實不實？戰略不能務虛，任何戰略都需要充分的資源和扎實的能力作為戰略落地的基石，這是能力視角要解決的核心戰略命題。

·戰略快不快？天下武功，唯快不破。在劇變時代，你不僅需要科學規劃戰略，更需要加速進化戰略。這是學習視角要解決的核心戰略命題。所以，人力資源職能戰略的“有、好、實、快”也取決于公司的戰略規劃能力。

4.管理界面

屋頂和房間的中間是管理界面。對于HR來說，大家對“管理界面”這個名詞實際上是陌生的。一般企業發展到一定規模之后，管理者就會對管理界面這個詞熟悉起來。尤其是建立分支機構之后，隨著分公司和子公司的跨區域建設，管理界面的概念和應用就會浮出水面。管理界面的內涵包括：總部有哪些權力，分支機構有哪些權力；總部部門有哪些權力，分部部門有哪些權力。管理界面的劃分是總部的權力和分部的權力的界定。這就意味著，如果企業總部權力大，那么總部聘用的人員的能力要強，并且編制要多，相應的分支機構的編制和人員會少一些、能力弱一些；而如果分支機構權力大，那么分支機構聘用的人員能力要強一些，編制也要多一些。

實際上，管理界面的確定就是權力的劃分。HR基于此去做人力資源戰略和規劃，即人力資源規劃。

5.工作分析

在確定完企業戰略目標和年度計劃目標之后，公司的各級經理就需要研究以下4個內容：

（1）研究本公司需要多少個業務條線、多少個一級部門、多少個二級部門和多少個崗位，每個部門和崗位需要具備什么樣的職能，才能支撐公司的戰略目標和年度目標。這一步是定崗工作。

（2）研究各部門、各崗位需要配備多少人員，才能達成工作目標。這一步是定編工作。

（3）盤點公司現有人員：哪些人員需要晉升？哪些人員需要技能提升培訓？哪些人員需要裁掉？然后確定公司人員缺口，并制訂招聘和培養計劃這一步是人才盤點工作。

（4）研究為了保留、激勵和發展現有人員以及擬招聘人員，應該制訂哪些人力資源計劃。

6.聘用管理

招聘包括內部招聘和外部招聘?；诠ぷ鞣治鼋Y果，人力資源部門配合業務部門做好員工的甄選工作。只有合格的人員到崗之后，企業的正常經營才能開展。

聘用管理的內容包含8個章節，筆者在《招聘的8節實戰課》一書中做了詳細分析。

7.崗位評估

在做完工作分析的基礎上，明晰了組織架構、部門的職責和崗位說明書之后，要做崗位評估工作。

崗位評估是要評估各崗位在公司內部價值貢獻上都處于什么樣的水平。根據價值貢獻把企業內的崗位等級劃分出來，同時結合企業的職系和崗位/職位等級，把崗位等級按管理、研發、營銷、設計、生產等劃分出來，就形成了薪酬結構。然后再結合薪酬調查、績效的策略，設計企業薪酬體系和福利策略。

8.績效管理

房間的正中間是績效管理?？冃Ч芾硎瞧髽I戰略落地的工具；績效管理的源頭是企業的戰略目標和年度計劃目標。企業為了達成目標，首先要搭建企業的三級目標體系，基于目標體系形成配套的KPI指標體系，然后配套資源形成計劃；基于企業的目標做工作分析；基于工作分析形成的編制預算做人員的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的崗位說明書做崗位評估，形成薪酬結構和薪酬體系；基于人員的配置會涉及人員的獵取和發展，人員的發展實際上包含干部的選拔和培養，在做干部選拔和培養的時候，會涉及素質模型、任職資格的設計、培訓體系的搭建。所以，績效管理模塊可以說是一個平臺模塊。

當然，績效考核的結果會應用在員工的培訓、晉升、薪酬晉級、評優、人員的進出（員工關系管理）等方面?？冃Ч芾淼膬热莅?個章節，筆者在《績效管理的8節實戰課》一書中做了詳細分析。

9.企業文化

企業文化模型具體如圖1-4所示。

圖1-4 企業文化模型

人力資源管理的模型源頭一定是企業的使命、愿景和戰略，然后才是圍繞著績效管理去展開的。當然，還有一個模塊是企業文化。企業文化這個模塊比較特殊，是糅合在所有的管理模塊中的。圖1-4是企業文化模型：核心是價值觀，落地靠制度文化，布道要有表層文化。這部分筆者在《業務領導者的人才管理課》一書中有詳細闡述。

以上就是人力資源的管理模型，這個模型說明企業的人力資源的各個模塊之間是相互聯系的，是有內推關系的。