三、三種企業管控模式

我們要想把人力資源工作做好，一定要先弄清楚企業的治理邏輯，然后配置合適的人力資源管控模式。企業的管理界面不同，管控的模式也不同企業的人員配置也是不一樣的。企業如果有總部、分支機構，從總部與下屬公司的關系、管理目標、總部的核心職能三個方面，按照分權和集權的比例大小，可以將企業管控的模式分為三類：第一類是財務管理型；第二類是戰略管理型；第三類是操作管理型（如圖1-5所示）。

圖1-5 企業管控的三種模式

1.財務管理型

在財務管理型的企業，總部與下屬公司的關系是以財務指標進行管理和考核，總部沒有業務管理部門，總部對于下屬公司的管理，只有財務上的指標，每年做到多大的盤子或者掙多少錢就行。財務管理型企業通過資產的配置來實現集團管控的目的。

財務管理型企業的管理目標是追求投資回報。企業投出去的資金，給企業帶來什么樣或者多少回報要提前測算；然后通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值的最大化，這也跟公司的風險喜好程度相關。財務管理型的企業總部可能不會過問被投資企業具體的管理動作，但對于投資的業務組合會仔細研究，這些業務之間通過配比高風險和低風險資產比例，來達到追求價值的最大化或者風險適合的目的。

總部的核心職能就是財務控制、法律和企業并購。財務控制就是要控制財務風險，在戰略管理型和操作管理型中總部都有財務控制職能，從這一點上看企業經營的核心目的之一是掙錢。

總部的第二個核心職能是法律。由于財務管理型企業主要是通過投資的模式跟被投資企業發生關系，管控的手段不多，最多簽個對賭協議，管理的風險還是比較高的，經營中可能會出現被投資企業耍賴的情況。為了控制風險，財務管理型企業一般都會設立法律事務部，主要是對風險進行管控，包含投前、投中、投后的風險管理，當然也可以委托外部律所，不過內部法律事務部門是必不可少的。這塊職能很重要，尤其是在法律法規不是很健全的國家，企業采用財務管理型方式還是有比較大的風險壓力的。因為總部沒有業務管理部門，對其投資的資產管控能力很弱，所以要有一個很強的法律事務部門來防范風險。

總部的第三個核心職能是企業并購。因為采用財務管理型的企業追求的是投資業務的組合。投資給誰、為什么投、風險怎么管控、怎么合規，都是投資并購部門要考慮的問題。而投資并購本身也是這類企業最主要的業務，所以選項目、控風險、投后管理的這幾個關鍵步驟要走好。

從總部與下屬公司的關系、管理目標、總部的核心職能三個方面來看，財務管理型的企業，總部一般沒有什么業務管理部門，幾個核心部門人員也比較精簡、高效。所以，這樣的管理模式，要求總部投資部門、法律部門，還有企業并購部門的人力資源的配備要精簡，人員能力要高，至少以一當十。

2.戰略管理型

在戰略管理型企業，總部與下屬公司的關系是以戰略規劃進行管理和考核的，總部一般沒有具體的業務管理部門。這跟財務管理型企業稍有區別財務管理型企業雖然其總部也沒有具體的業務管理部門，但是總部要做戰略規劃。總部根據大的戰略規劃提出每年的規劃目標，下屬單位依據總部的戰略要求部署本單位的具體的業務工作，年中、年底根據目標達成的情況，總部對下屬單位做目標考核。而財務管理型企業多數是通過法律條文的形式做約束：如果下屬單位達到一定規模或收益的話，按照約定應該怎么處理；如果達不到一定規模或收益的話，要怎么處理。一般情況下，需要通過對賭協議進行約束。

戰略管理型企業的管理目標是協調發展公司業務組合，優化與協調投資業務的戰略，培育戰略協同效應。例如，綠城是一個綜合性的房地產公司，它除了是開發商之外，前幾年還創新了一個代建業務，即在土地儲備不足的情況下做其他地產商的代建業務，給其他房地產開發公司做地產的開發建設，包括做前期的設計（因為綠城有設計院），施工過程中的物料采購（因為它有采購平臺），另外做建設施工，包括監理這方面的管控。這種操作實際上意味著其他開發商拿了一塊地，綠城代建可以把開發做完，甚至連銷售也包了。這就要求綠城的設計、采購到后續的施工，甚至到銷售環節，都是協同的，能共享優勢資源，充分發揮設計院、采購平臺等環節的資源共享優勢。

戰略管理型企業總部的核心職能包含財務控制、戰略規劃與控制和人力資源管理。在這里沒有提到法律，因為此種管理模式下對于下屬單位的管控總部要委派高管，如總經理、副總經理、財務總監、董事或監事。這樣總部就可以有比較直接的管理控制動作。

戰略管理型管控模式，在當下國內是比較多的。總部對下屬單位有管控，管控是從大的方向去把握，既不是放手不管，也不是一竿子管到底。下屬單位有相應的權限，而大的戰略方向、財務控制、高管的委派和考核，總部也能抓起來。

3.操作管理型

在操作管理型的企業，總部與下屬公司的關系是通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。這是對下屬公司控制最強的一種管理模式。一般下屬單位有什么部門，總部就有什么部門，而且總部有專門的業務管理部門。

操作管理型企業的管理目標之一是各子公司經營行為的統一與優化，各子公司的行為都是一樣的，就像雙胞胎。要達到步調統一與優化，公司各單位整體協調成長，需要通過對行業成功因素的集中控制與管理，達到集中管理的目的。基本上要求子公司的哪些部門怎么干，什么時候干，在哪里干，甚至干成什么樣，都要聽總部的指令。

操作管理型企業總部的核心職能包含財務控制/戰略、營銷/銷售、網絡/技術、新業務開發和人力資源管理。實際上公司運行的每個模塊都被總部統籌了，下屬單位就是總部的一個部門或者派出單位，權限很小。

財務管理型、戰略管理型、操作管理型這三類企業，由于采用的管控模式不同，總部和分支機構人員的配備、人員的數量、人員的能力也是不同的。所以，人力資源經理人開展人力資源管理工作的時候，一定要搞清楚本公司總部和分支機構的管控模式。如果搞不清楚，在做人員配置的時候，就會出現能力超配或者能力不足的情況。

管控模式的不同，決定了總部和下屬單位用人的能力水平和數量的多少。

·財務管理型企業：總部人員能力很強，且人員數量少，下屬單位人員能力強且人員數量多。

·戰略管理型企業：總部和下屬單位比較均衡。人力資源經理人一定要幫助總經理梳理清楚企業的管理模式，以便做好人員配置工作。

·操作管理型企業：總部人員數量多且人員能力強，下屬單位人員數量少且人員能力一般。