分工的意義

這里我們首先要回答的問題是，勞動分工為什么能夠提高勞動生產率，提高人均產能和產量？

斯密認為有三個原因：第一，勞動者因為專業而掌握了技巧；第二，免除了由一種工作轉到另一種工作所造成的時間損失；第三，隨著簡化和縮減勞動的機械的發明，一個人能夠做原本需要許多人才能完成的工作。

卡爾·馬克思則認為有四個原因：第一，容易提高每個工人的熟練程度；第二，容易對工人的經驗進行總結、提煉和推廣；第三，減少了每個工人的勞動位移時間和工具調換時間；第四，容易改善每個工人的工具與方法。

分工的意義不只是提高勞動生產率，更重要的還在后面。分工開啟了工業化的大門，即以機器代替人力，極大地推動了生產力的發展，進而改變了社會形態，使家庭社會瓦解，代之以產業社會形態。

一些中國企業對于分工的意義缺乏足夠的認識，不能有意識地創造“自覺分工”的條件，更遑論通過自覺分工提高勞動生產率，提高“以機器代替人力”的程度，促進工業化進程。

20世紀90年代，四川長虹以百倍的勇氣擴大產能和產量，深化企業內部的勞動分工，從而以機器代替人力，大舉引進彩電的生產線，提高產品質量，降低產品成本，一舉稱霸彩電行業。反過來，這也拓展了中國彩電市場的空間，創造了市場對彩電的更大需求量，可謂“創造顧客”。

這種做法與當年的亨利·福特如出一轍。亨利·福特以極大的熱情，利用工業技術開發極致產品，繼而以極大的熱情進一步利用工業技術開發固定流水生產線，不斷降低極致產品的生產成本，不斷擴大產能和產量，實現他“一分鐘生產一輛汽車”的夢想，使汽車進入尋常百姓家，從而創造了一個大眾消費汽車的市場，開啟了當今的汽車時代。

按照彼得·德魯克的說法，企業只有一個恰當的定義，這就是創造顧客。

一些中國企業有一個偏頗的認識，片面追求規模經濟效益，這是需要糾正的。擴大規模沒有什么錯，但擴大規模的落腳點必須落在提高效率上，必須深化企業內部的勞動分工，并依靠“機器系統”來進行有效的勞動組織。

同樣是中國企業，蒙牛就非常懂得這一點。20世紀90年代，蒙牛以企業家的精神及膽略，先于市場容量有效地擴大產能和產量，以更出色的產品性價比，在更高的層次上構建產銷平衡。

這一策略使蒙牛幾乎以無償的代價，構建了宏偉的事業藍圖，贏得了政府在土地和資金上的支持，贏得了利樂公司在機器設備上的支持。據說，利樂公司把全球最好的定點工廠復制到了蒙牛，包括智能化的工廠、立體倉庫以及配送中心。

另外，蒙牛全套引進了海爾公司的生產管理方式，創造性地構建了與養殖業牧民的產業生態關系，構建了蒙牛供產銷一體化商業模式，確保了大規模創造價值過程的有效性。

再早一點，20世紀80年代，云南玉溪卷煙廠（即紅塔集團）也是這樣，全力以赴推進工業化進程，大力引進智能化流水生產線、高架立體倉庫、配送中心，有效地提高產能和產量，同時深化內部勞動分工體系，以提高勞動分工的專業化水平，一舉使紅塔集團成為煙草行業的一面旗幟。

同時，紅塔集團還帶動了煙草種植業的產業化，構建起一個“政府+農業合作社+農戶+企業”的新興產業生態。那一時期，玉溪縣委、縣政府領導，被尊稱為“煙書記”“煙縣長”。原本自然經濟下高度分散的煙草種植戶也被紅塔集團有效地組織起來，成為玉溪卷煙廠的“第一車間”。

上述這些企業的成功絕非偶然，它們有意無意地走在了正確的道路上，走在了理論創富的邏輯上。

如果我們學會了創富理論，掌握了理論創富的鑰匙，可以大大提高我們成功創富的概率。