第2大原則
無論如何，提供回報
核心問題 我代表成本還是收入？

作為一名營銷領導者，你必須不斷證明，營銷工作能夠帶來財務回報。為什么？如果公司知道你的工作能夠帶來收益，那么你的重要營銷項目就能獲得更多的資金支持。

為了更好地理解我們所談論的內容，我們來看看福特汽車公司前首席營銷官（現任首席執行官）吉姆·法利（Jim Farley）的例子。

2007年，吉姆離開雷克薩斯加入了福特。不久后，如同大多數美國汽車制造商一樣，福特也遭受了金融危機的沉重打擊，本已放緩的銷售進一步雪上加霜。2008年，福特公司公布了巨大的虧損。

吉姆知道，品牌形象對購買有非常巨大的影響，而福特的品牌形象已相當糟糕。他認為，恢復市場份額最好的方法是重新樹立公司曾經良好的品牌形象。但是，這需要投入大量的時間和資金。

可以想象，福特的許多領導者都對此抱有懷疑態度。由于資金緊張，管理者們都不愿意在營銷上投入資金。他們認為，把錢花在營銷上未必能有效果。吉姆面臨著重大挑戰：他必須證明，營銷是有效果的。

吉姆與財務等不同部門的同事一起創建了一個模型，該模型顯示了品牌偏好對銷售的推動作用。雖然這個模型并不完美，但足以證明營銷投入、品牌偏好和銷售數據之間的聯系。

隨后，吉姆巡視了全球的市場，與各大區域市場的負責人坐下來交流，并分享了這一模型。由于該模型是在財務數據的基礎上形成的，所以人們大都相信這些數字。不過，這個模型當然也使用了估計的數字，這就為辯論留出了空間。吉姆耐心地聽取了所有的疑問。他沒有回避問題，最終成功地讓福特汽車的領導者們認可了營銷的效果。

來自福特汽車某一區域公司的首席執行官告訴我們：“吉姆很熱情，也很認真。在離開房間之前，他一定會回答完我們所有的疑問。”

福特汽車公司的眾多領導者第一次了解了營銷工作對銷售業績的推動作用。最后，公司的管理者們一致同意投入資金建設品牌偏好，同時開展其他營銷活動。從此，福特公司開啟了強勁的復蘇歷程，這使福特品牌再次成為眾多客戶的首選。

如果你想發動高層領導者為你的重要營銷活動提供資金支持，你就要確保讓營銷活動產生收益，并且用數據證明這一點，兩者缺一不可。

在被我們問及關于投資回報的重要性的時候，化妝品公司露華濃（Revlon）的前首席營銷官本杰明·卡爾什（Benjamin Karsch）這樣說道：“作為一名營銷領導者，我必須承擔舉證責任，證明營銷活動為公司創造了價值。”

本杰明的話里有一個非常關鍵的詞——“舉證責任”。

對營銷管理者業務影響力和職業成就的貢獻度

在我們的核心研究中，提供回報是營銷領導者業務影響力的一大驅動力（相對貢獻度為12%），同時也對他們的職業成就有所貢獻（相對貢獻度為3%）。

這一結果是有道理的。當你把錢花在吸引有利可圖的客戶上時，業務就會增長。而當你提供可觀的回報后，你就更有可能獲得更多的資金，這一點反過來又能創造更多的營收和利潤。這是一個非常簡單的等式。

營銷管理者對提供回報的重視程度有明顯差別。在我們的研究中，只有2/3（約67%）的營銷領導者表示他們非常重視提供回報。然而，大多數公司領導者卻說這是一個過高的估計。例如，在一項研究中，超過50%的高層管理者認為，公司的營銷支出甚至沒有顯著提高營收，更別提提高利潤了。

換句話說，你的首席執行官可能認為這錢花得不值。

說營銷者沒有善用資金，這在一定程度上是不公平的。例如，營銷活動對營收的影響可能并不容易衡量，特別是對長期的品牌建設投入來說。

但是，在顯示他們的工作如何推動營收和利潤方面，很多營銷管理者都有非常巨大的提升空間。這包括衡量那些容易量化的營銷工作效果，以及解釋那些難以量化的營銷工作效果。

如果站在最高管理者的角度，你就會立即明白，為什么你必須證明營銷工作能夠帶來回報。

總而言之，首席執行官關心的是戰略（把公司帶往何處去）、組織（人員、技能等）、營收（當前和未來的總收入）和成本（決定賬面利潤的另一個因素）。

如果你的老板沒有把你和營業收入聯系起來會怎樣？在這種情況下，你只是成本。用英國國家彩票運營商卡米洛特（Camelot）前首席執行官安迪·鄧肯（Andy Duncan）的話來說，“營銷可以被視為一種成本，而非投資，一旦企業遭遇困境，營銷預算就會被削減”。