1.2 哪些是“大問題”？

想要弄清“價值區”里到底有哪些“大問題”并不是一件容易的事，如下例所示。

美國一家大型金融機構的營銷團隊與托馬斯展開合作，以求擴大團隊的影響力。

托馬斯回憶道：“第一天，我要求團隊成員在掛圖上回答一個簡單的問題——你們的客戶最關心哪些事情？房間里氣氛非常活躍，每個人都飛快地寫下了自己的想法。

“我的第二個問題讓團隊成員犯了難——從首席執行官的角度看，公司的三大優先事項是什么？你們的哪些營銷工作與這三件事情一致？大多數參與者很難想起那些讓他們的老板夜不能寐的事情。能寫出一條一致事項的團隊成員尚不到一半。

“我的第三個問題幾乎使研討會進行不下去——營銷的三大優先事項對公司有多大的價值？大多數人都放下了手中的筆。他們說，他們的工作很難量化，甚至不可能量化。”

接著，團隊花了一整天的時間來了解首席執行官的優先事項，并且將它們與客戶的優先事項相匹配（找到“大問題”），最后再為得出的營銷優先事項設定優先級。

后來，他們對“大問題”的關注顯著地提升了團隊在公司內部的影響力（同時也讓首席營銷官坐穩了他的位置）。

很多營銷管理者努力工作，結果卻很難得到老板的肯定。這是什么原因？這是因為，他們沒有處理“大問題”。換言之，他們在“價值區”外工作。我們可能遇到過這樣的情況：預算削減，升職緩慢，開會都排在最后一位，等等。

如果你做的事情跟客戶沒有關系，你就不會獲得市場的響應。如果你做的事情跟首席執行官沒有關系，公司里就不會有人在乎你的看法，盡管你可能“忙得要死”。

作為營銷領導者，你的優先事項要與客戶和公司的優先事項（“價值區”的核心）相一致，如此才能事半功倍。

你的首要任務是找到你能夠施加影響的“大問題”，它們應當與客戶的重要需求和首席執行官眼中公司的重要需求密切相關。

印度最優秀的營銷管理者之一、思科印度和南亞區域合作聯盟（India&SAARC of Cisco Systems）首席營銷官南達·基肖爾·巴達米（Nand Kishore Badami）告訴我們：“為了滿足客戶的需求，我和我的團隊努力工作。但是，我們也知道我們的總裁和首席執行官心里放不下哪三件事情。客戶有需求，公司也有需求。營銷管理者必須理解這些需求，并盡力通盤考慮。”

所以，你需要找到客戶的迫切需求和公司的迫切需求之間的結合點。只有把兩種需求結合起來，你才能發現營銷方面的“大問題”。而且，為了讓其他人了解這一問題的重要性，你還必須給它掛上價格標簽，以此來表明它的價值（增加多少營收，節約多少成本，提升多少利潤，等等）。營銷的“大問題”總是少不了要有一個價格標簽。

圖1.1 營銷“大問題”

福特汽車德國分部前首席執行官伯恩哈德·馬特斯（Bernhard Mattes）知道這么做有多么重要。伯恩哈德曾經擔任該公司的營銷經理。在負責公司的營銷工作時，他很快就發現了一個“大問題”——福特汽車如何定價。

公司為這些汽車設計了多種多樣的功能，卻不管客戶是否需要它們。此外，公司還為各種車型設定了相同的價格。例如，當時福特蒙迪歐的掀背版和豪華版售價相同。

盡管在他之前，公司所有的營銷管理者都把工作重點放在了營銷活動上，但是，伯恩哈德所解決的是一個更大的問題——以價值為基礎定價。他說服董事會根據客戶對各種功能的看重程度來為汽車設定價格。這么做降低了基本款汽車的售價，同時提高了增配款汽車的售價（和利潤）。這樣一來，不僅客戶和公司雙雙獲益，伯恩哈德的職業生涯也大獲成功。

一二一通信公司的迪伊·杜塔也是通過價格標簽的運用解決了一個“大問題”。為了說服公司管理層推出“即付即用”服務，他和他的財務團隊進行了詳細的利潤分析。他們發現，這項服務每年可為公司帶來的潛在利潤高達數百萬美元。

現在，我們來看看如何找到你要處理的“大問題”——客戶和首席執行官都關心的問題。

⊙尋找關鍵的客戶需求

如果你知道未來的增長點在哪里，你的首席執行官就會認真聽你講話。倫敦交通局（Transport for London）前市場營銷總監克里斯托弗·麥克勞德（Christopher Macleod）說：“營銷管理者需要在公司經營戰略的制訂中發揮更大的作用，他們要有能力指明市場的走向，比如明確說出未來的增長點。”

作為一名營銷領導者，你很可能已經了解了客戶最關心什么問題，有哪些需求和愿望。把它們一一列出來，最后篩選出最重要的3條。

注意，清單中要使用客戶的語言。不要寫“良好的用戶體驗”這樣的話——沒有客戶會這樣說話。你要使用客戶真正會說出口的話，比如，“早日送貨”“我在火車上也能購買”“黑色T恤洗的時候不掉色”。

制作完清單后，如果你仍然不確定客戶的關鍵需求是什么，那么可以通過下面的方法找到它們（如果你已經清楚，就跳過這個部分）。

找到“只需做得更好”的客戶需求

大多數長盛不衰的品牌和企業所憑借的都是小而持續的改進。它們的做法很簡單：在獲利的基礎上，它們只是在滿足客戶需求這件事上比競爭對手“做得更好”。

那么首先你就可以考慮，有什么事情會讓客戶感到失望——它們也是客戶投訴和不滿的主要原因。解決了這些問題，你在客戶心目中的地位就會得到提升。

漸進式改善的另一條路徑是找到客戶的潛在需求。想一想，有什么辦法能讓你和你的競爭對手都做得更好？這么做將有助于你推出客戶很看重，但他們得不到也不會有意見的產品或服務。

你能找到某種方式來率先提供能夠滿足這些潛在需求的產品或服務嗎？最終，你的努力有可能會提升整個行業的水準。

不斷做出小而持續的改進的樣板企業之一是高露潔。近一個世紀以來，這家牙膏品牌一直在行業內居于領先地位。首先，牙膏是一種人們不會特別在意的日用品。其次，業內還有寶潔和聯合利華這樣的強勁對手。在這種情況下，高露潔還能取得這樣的成績已經相當不錯。高露潔不斷將整個市場推向前進。含氟牙膏、藍色薄荷味牙膏和全效牙膏等微小創新僅僅是其中的一部分例子。很少會有客戶把這些產品視作突破性的創新（盡管在業內人士眼里，它們的創新意味更濃）。但是，它們為客戶帶來了好處，同時也讓他們幾十年如一日地反復購買這一品牌。

想想你所知道的那些最成功的企業（極個別企業除外），它們長盛不衰的真正原因很可能就是持之以恒地漸進式創新。即便對于那些當初起家于突破性的創新的企業來說，這一點也仍然適用。[4]

反面的例子也有很多。有的企業沒有專注于“只需更好”地滿足客戶需求，而是表現得過于激進。比如高端運動時尚品牌弗雷德·佩里（Fred Perry）。當約翰·弗林（John Flynn）于1993年接任首席執行官一職時，公司的經營十分混亂。在瘋狂成長的誘惑下，為了贏得更多的細分市場，這家公司的產品線高低端混雜，亂作一團。由于看不清公司的品牌定位，客戶逐漸流失。今天，得益于一系列改進和對細節的關注，這家品牌才再次煥發了生機。最重要的是，弗雷德·佩里重新獲得了其最忠實的高端客戶的青睞。

沒有人不喜歡突破性的創新。一旦成功，它們就會大受歡迎，帶來巨額收益。只是，這樣的成功極難實現。“漸進式”（還有“跟隨者”一詞）幾乎是一種負評價——但事實上，對于大多數公司來說，產品和服務的持續漸進式改進才是長期利潤增長的關鍵。

即使對于以顛覆性創新而聞名的蘋果公司來說，“使我們擊敗競爭對手，獲得市場份額的，正是這種持之以恒的改進”。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在去世前幾個月的投資者會議上說道。還有，在2012年，設計了iMac、iPhone和iPad等標志性產品的蘋果首席設計師喬納森·艾夫（Jonathan Ive）說：“我們的目標很簡單，就是設計和制造更好的產品。如果我們做不出更好的產品，我們就不做。”

常年堅持“只需更好”的競爭策略是找到客戶需求的有效方法。為什么？因為這么做會逼迫你站在客戶的角度找出最重要的事項，而這些事項往往與公司所設想的不一樣，但往往會更加實際。

尋找“大爆炸”式的客戶需求

尋找客戶需求的另一種方式是制造全新的客戶需求。

在一些著名的營銷領導者看來，蘋果著名的“非同凡想”（Think Different）廣告語仍然熠熠生輝。

最激動人心、也最具吸引力的客戶創新是將整個市場引向全新方向的“大爆炸”式創新。有時候，這些大爆炸式的想法來自客戶的需求。也有時候，客戶根本想不到自己有這樣的需求。

史蒂夫·喬布斯曾經說，如果當初他詢問客戶想要什么，蘋果音樂播放器（iPod）就不會誕生。再往前一代人，索尼隨身聽也是類似的情形。據說，索尼隨身聽最初是為了讓公司的聯合總裁可以在長途航班上聽歌劇而開發的。如果本·科恩（Ben Cohen）沒有嘗試用異常強烈的味道和質感特別的配料來取悅朋友杰瑞·格林菲爾德（Jerry Green?eld）的味蕾，那么本杰瑞牌（Ben&Jerry's）冰激凌就不會誕生。其他著名企業家，比如聯邦快遞的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）和雅虎的楊致遠（Jerry Yang），他們都因為創造了新的產品類別而取得了巨大的成功。

有時候，即使是成熟的公司也能創造出新的產品類別。例如，IBM公司于1964年推出了兼容性極強的大型機和外圍設備，寶潔公司也于1999年推出了全新的清潔工具。

這個世界需要營銷領導者提出突破性、顛覆性的設想和全新的方式來滿足客戶的基本需求，同時極大地超越目前的解決方案。

你可以解決哪些客戶需求？人們如何（或在哪里）進餐、睡覺和工作？

如果你能找到有利可圖的“大爆炸”式的設想，那就太棒了。如果你找不到，那也沒有關系。因為，大多數的成功創新只是讓自己的產品、服務和業務體系做得比競爭對手“更好”。

⊙找到首席執行官眼中公司的關鍵需求

了解公司的需求并不是一件容易的事，你需要做出一個重要的決定——是被動接受，還是主動提出。

你可以通過詢問來了解公司領導者的優先事項，然后把它們作為你自己的優先事項（被動接受）。不過，你也許會認為，公司的領導者不了解客戶的關鍵需求，所以你有責任把這些優先事項提上議事日程（主動提出）。以上兩種做法都是合理的選擇。

并不是所有的營銷領導者都能（或者都應該）自始至終影響公司最高管理層的日程表。只要最高管理者的優先事項能夠讓客戶的需求得到滿足，也就是說，讓這些優先事項處于“價值區”內，那么，你就可以把公司目前的優先事項當作你自己的優先事項。這就是你的判斷。在任何情況下，你都應該主動去了解公司核心領導者們的想法。

與公司的高層領導者保持一致需要你付出努力。對于“大問題”，人們的看法有可能非常不同。但是，你要去了解公司有哪些“大問題”，這是你應該做出的一項重要投資。

也許你與首席執行官共進一次午餐，就可以讓你明確了解公司最重要的事情。但是，這么做也可能不夠。實際上，我們會建議你多找幾位高層領導者來談談，看看他們最在乎什么事情。

如果你了解公司的情況，這些談話就可以幫助你確認你所知道的事情。如果你剛進入公司不久，那么，與公司領導者短暫會面也是你介紹自己的有力途徑。順便說一句，你不必一定是首席營銷官才能問：“公司最重要的事情是什么？”即使是營銷入門者，這么問也完全沒有問題。以下是關于會面的一些提示：

帶上開放的心態和見解。你不能只是說：“你好，我想了解公司最重要的事情是什么？”這么問可能會招來對方的輕視。你要有你自己的觀點，并且把它作為一個初始的假設提出來。此外，你也要拿出請教問題的態度。

讓會面顯得重要。會面時，你要略微顯現出一點急迫感——你是來討論重要問題的，你很想助公司一臂之力。

總結公司的重要事項。會面結束時，扼要重述公司最重要的兩三個事項，以此來得到對方的確認或糾正。

思考如何與這位領導者聯手。一旦你了解了要解決哪些問題，你與對方的聯手就變得至關重要。幾乎可以肯定地說，你需要對方的支持。所以，你要思考如何彼此照應。

下面是一份會面概要的示例：

客戶經常問我們：“與高層領導者交談后，如果我得知了好幾件前景很好的重要事項，那么我該如何從中選擇呢？”這個問題沒有確定的答案，不過你仍然可以參考下面這些原則：

雙贏原則。盡可能追求客戶和公司的雙贏，選擇能夠實現客戶和公司利益最大化的事項。為什么？因為處理這些事項將有助于你拓展“價值區”！

現實原則。選擇通過現實的努力可以解決的事項。

熱情原則。跟一些人說說你的想法，你很快就會發現，你的想法能否激發他們的熱情。有沒有熱情可能會是成功和失敗的分水嶺。

可衡量原則。選擇進展可以衡量的事項。

⊙給你的“大問題”設定一個價格標簽（用有力的數據來證實它）

“我們只相信上帝。其他的都必須用數據說話。”對營銷領導者來說，這句可能出自埃德·戴明（Ed Deming）之口的話無比真切。

為什么首席財務官那么重要？部分原因在于，他們手中掌握著關于公司重要事項的可信數據，比如成本、營收和利潤，這些事項對首席執行官至關重要。

但是，客戶不也同樣重要嗎？從長遠來看，客戶數據和財務數據對首席執行官一樣重要。你有責任為你的“大問題”找到數據支持，并且把它們分享給公司的其他同事。

大多數營銷數據并不能引起公司首席執行官的重視，例如“品牌知覺度”和“廣告總收視率”。離開了正確的使用場合，這些術語就會變得無關緊要。

找到首席執行官所希望看到的重要指標，用這些指標來支持你的“大問題”，并就這一“大問題”建立定期報告機制。這一機制對于你在公司內部樹立地位和發揮影響力十分關鍵，其重要性怎么強調都不過分。

試想下面的情況。你是一家保險公司的品牌經理，客戶認為你們公司提供的購買建議不夠好。你從調查中得知，你們公司的品牌口碑很差。但是，客戶的實際體驗大多來自他們與銷售團隊的互動，而銷售團隊做事的動機主要來自短期傭金。而且，銷售團隊并不是你的直接下屬。這時，你該怎么做？

當然，你可以將你的想法和培訓手冊發送給銷售團隊，希望他們能夠按說明操作。他們可能會這么做，但更有可能不這么做。

但是，如果你跟蹤研究用戶體驗以及這些體驗對品牌認知和后續銷售的影響，然后建議銷售團隊將客戶滿意度加入績效考核（這么做將推動長期的銷售），那么結果會怎么樣呢？也許，他們一開始不喜歡你的想法，甚至質疑你關于“大問題”的數據是否真實。但是，如果你的數據確實沒有問題，那么你或許很快就會發現，你們的銷售主管正在努力提升客戶對銷售團隊的評價。沒有人可以長時間地忽視扎實的數據，特別是當這些數據能夠顯示出客戶評價對銷售業績有巨大影響的時候。

決定用戶體驗的最重要的人可能不是你的下屬，但是作為一名營銷領導者，如果你能始終如一地展示關于“大問題”的正確數據，那么這樣的做法就要比任何匯報關系都管用。

在寫這本書的過程中，我們和一些營銷領導者談到了數據在幫助解決“大問題”中的巨大作用。雖然他們都認為數據很重要（假如這些數據至少是有可能得到的），但一些人還是提到了重要的現實限制。他們問：“如果緊急決策時來不及收集數據怎么辦？”“如果我們經費不足，做不了相應的研究來證明我們的觀點怎么辦？”還有，“如果我們的數據做得非常好，可我們的首席執行官就是喜歡憑感覺做事呢？”

對于這些問題，我們無法提供完美的回答，因為營銷永遠是可能性的藝術。但是，你也不能把它們作為拍大腿決策的借口。你要著手收集數據，驗證一些想法，看看哪些方法可行。假以時日，你就能為解決公司的“大問題”找到扎根于事實的方法。下面是關于如何用數據來支持你的“大問題”的一些提示：

1.為你的“大問題”標定一個具體的數字（價格標簽）。不論你選擇什么問題，你都要估計你的“大問題”值多少錢，最好能用美元、歐元、日元或者你使用的任何貨幣單位來把它標示出來。例如，如果你的“大問題”是留住2%的客戶，那么這一點可以值多少錢？如果你想在市場上吸引更多的中年客戶，那么公司的年營業收入或盈利有可能增長多少？有些估計值或許很難計算。你要與你的財務團隊或其他專業人士通力合作，至少也要獲得一個大致的數字。

2.在報告中，盡可能地把客戶需求和公司需求聯系起來。例如，一家零售商的首席營銷官展示了客戶滿意度（屬于客戶需求）對錢包份額（客戶對該零售商的產品和服務的支出占據客戶對同類產品和服務的總支出的百分比，屬于公司需求）的影響。一家銀行的營銷負責人追蹤研究了客戶交易（屬于公司需求），并將其與品牌偏好（屬于客戶需求）聯系了起來。一家中型產業服務公司的銷售和營銷經理發現，客戶推薦度（客戶有多大的可能性會建議其他人購買某一產品或服務，屬于客戶需求）能夠影響公司長期的銷售業績（屬于公司需求）。

3.報告要（非常）簡潔。一個關鍵數據要勝過十個不重要的數據（沒有人會看）。

記住：如果你手里握有關于“大問題”的數據，公司核心團隊的視線就會立即集中到你身上。

⊙不要求升職，要求負責帶領解決“大問題”的團隊

一旦確定了“價值區”內關于客戶和首席執行官的“大問題”，你就要提出解決問題的方案，以便讓核心決策者授權你領導執行。

美國寬帶公司的新任營銷經理索尼婭[5]就是這么做的。

她剛到公司幾個星期就發現，營銷部門的工作氣氛非常壓抑。當她詢問團隊成員在公司感覺如何時，一位品牌經理說：“沒有人在乎營銷工作。”另一位同事抱怨說：“他們只知道削減我們的預算。”營銷部門像是一座孤島，落寞無助。

為了讓營銷工作重新得到公司高層的重視，索尼婭知道她必須讓她的團隊專注于一個“大問題”，而自己也必須以身作則。那么，這個“大問題”是什么呢？

當時，由于市場快速增長，于是所有的企業看起來只有一個目標——通過優惠吸引客戶。各地的門店里貼滿了誘人的優惠方案。不過索尼婭很快就發現，為了買到“最劃算”的服務，客戶存在非常嚴重的選擇焦慮。很多人只想簽訂一份足夠好的服務合約，然后把這件事從大腦中清空。

索尼婭還了解到，公司花費巨資獲取新用戶，同時卻幾乎沒有采取任何措施來留住這些有利可圖的用戶。這種做法給他們帶來了更大的麻煩，因為新用戶市場的增長正在放緩，而首席執行官也對公司的盈利能力越來越擔心。

索尼婭由此得出結論：公司必須整體改變客戶模型，從單純獲取新用戶轉變為有選擇地獲取新用戶并留住他們。她做了一些推演，其中最保守的情形也顯示，如果他們能在留住客戶方面做得更好，公司每個月就可以節省250萬美元。

當然，索尼婭的前方并不是一條平坦的路。改變公司獲取和留住新用戶的方式會觸及營銷以外的許多部門，比如運營和銷售部門，于是，她面對了很多激烈的爭論。例如，在一次運營會議上，索尼婭再次告訴所有人，為什么公司目前的做法是錯誤的（她沒有意識到這么做會讓一些人感到尷尬）。然而，她與董事會成員談得越多，人們對她的大膽想法就越感興趣。

事情的突破發生在年終的管理會議上。索尼婭根據眾人的意見完善了自己的想法。她深吸了一口氣，提出了自己的方案，并在最后說：“我愿意站出來負責這件事。”

會議進展得非常順利。她的報告結束時，首席執行官站起來說道：“你已經完全說服了我們。我們的客戶策略應該交給你來調整。”

不到兩年，這家公司徹底改變了自己的營銷模式。利潤率明顯增長。而且，由于現有的客戶感覺自己得到了更好的服務，公司的客戶滿意度也得到了提升。索尼婭不僅得到了晉升，還帶領了一個處理“大問題”的團隊。這個團隊拓展了“價值區”的范圍。

自告奮勇帶領解決“大問題”的團隊是營銷領導者在組織中提升影響力的有效途徑之一。在這本書背后的研究中，我們驚訝地發現，很多營銷管理者憑借主動請纓解決“大問題”都獲得了職業生涯的跨越式發展。

一家消費品公司的首席營銷官的經歷也顯示了解決某個“大問題”對職業成長的推動作用。

當她作為一名品牌經理來到這家公司的時候，公司還沒有設置首席營銷官的職位。她首先通過領導一個大型項目的實施證明了自己。然后，她開始制訂公司未來的市場營銷愿景。市場正在迅速變化，她知道數字營銷的興起是一個巨大的機會，對公司未來該如何服務客戶也有自己的設想。她還確信，公司需要一位真正的首席營銷官來為公司的數字化轉型掌握航向。

她在董事會上提出了自己的計劃，并毛遂自薦擔任公司的首席營銷官。董事會同意了她的方案。

這位首席營銷官又以一種非常巧妙的方式表達了她的職業抱負。她在“價值區”內發現了一個“大問題”——客戶服務數字化。接著制訂了相應的解決方案，并主動提出負責該計劃的實施。這種針對“大問題”的工作方式為她成為一名優秀的首席營銷官奠定了堅實的基礎。

營銷管理者常常表示，他們不喜歡提出晉升的要求。然而，我們的研究表明，用正確的方式積極追求職業成功確實有助于推動職業成長。不要只是要求升職，你要制訂一個周全的計劃來拓展“價值區”，然后主動請纓，負責這一計劃的實施。

作為一名營銷領導者，你要確保只處理“價值區”內的“大問題”。如果有疑問，請遵循汽車部件零售商哈福德（Halfords）曾由首席營銷官升任首席執行官的吉爾·麥克唐納（Jill McDonald）的建議：“永遠恪守做生意的樸素原則——你如何賺錢？你的客戶如何看待你？”

注釋：

[1] 也有人把一家葡萄牙公司作為預付話費的開山鼻祖。這種由不同的人在同一時間做出偉大發現的事情已經不是第一次了。例如，牛頓和萊布尼茲幾乎同時發明了微積分。

[2] 資料來源：A.T.Kearney,The Mobile Economy 2013.

[3] 更準確地說，這里的10%指的是在所有12大原則中所占據的比例。

[4] 我們知道，這一觀點是有爭議的，一些讀者可能會對此持懷疑態度。如想了解這一觀點的憑據，請看巴韋斯與米漢合寫的Simply Better一書的第21—23頁，特別是他們的第二本書Beyond the Familiar一書的第15—17頁和第93—118頁。

[5] 姓名和背景信息均已更改。