第二節
團隊協同的理論基礎

一、團隊與個體行為的相關理論

（一）組織行為學

1.組織行為學的基本框架及特點

組織行為學（organizational behavior，OB）是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些認識來提升組織績效。組織行為學圍繞行為研究決定組織中行為的三類因素：個體、群體和結構。簡言之，組織行為學關注的是人們在組織中的行為以及這些行為如何影響組織的績效。

羅賓斯教授認為，我們每個人都是行為的研究者。他指出，人們幾乎一生中都在“解讀他人”：觀察他人的言行舉止，并試圖解釋自己所看到的內容。甚至人們還會試圖預測，他人在不同場景下會如何行動。遺憾的是，我們的這些“解讀”，常常因為認識片面而思考不足，或過度理解，而導致錯誤的預測，認為別人給了“錯誤的信號”。殊不知，這都是因為沒有基于重要的、穩健的事實及事物間的關系，沒有建立在系統的認知理念和證據上。實際上，人的行為并不是隨機發生的；相反，我們可以找到所有人的行為當中存在的一些基本的一致性或規律，然后加以修正以反映個體見的差異。這些基本的一致性或規律是非常重要的，因為它能使我們有依據地預測他人的行為。

這就是組織行為學日益成為非常重要的應用型的行為科學的原因，并在眾多行為科學分支的基礎上建立起來。對它有主要貢獻的領域包括心理學、社會心理學、社會學和人類學等，見圖1.3。根據羅賓斯教授的歸納，我們可以從這些對組織行為學有貢獻的學科中得到組織行為學的研究領域及對邊界的初步認識。

由此可見，組織行為學研究由于觀測層面不一樣，分為：一是個體層面的分析，比如有關個體人格、動機、情緒、認知等方面的問題；二是群體層面的分析，比如群體的行為及其變化、群體溝通、沖突等方面的問題；三是組織系統層面的分析，比如組織環境、組織結構等。這些不同是由于觀測角度的不同而產生的。最終，組織行為學的研究目標是提高組織的產出，由此總結出不同層面的規律從而提高組織效率。

2.組織行為學的研究范式思路

作為一個系統性研究領域，組織行為學關注千變萬化的工作行為背后的共同規律。盡管工作行為千差萬別，組織情境也很少有完全相像的，但是人們的行為還是有著共同的規律。組織行為學的目標就是要用準確的語言去描述組織情境中的行為規律，并以此推測其他類似組織情境中的行為。由于團隊通常嵌套于組織中，因此對團隊進行研究需要以組織行為學作為基礎。

那么，如何開展組織行為學研究？與其他社會科學研究范式類似，組織行為學在分析總結行為規律的時候，一是需要思考不同的組織現象背后的共同規律，考慮已有的理論概念是否能夠有效地解釋現有的組織現象，考慮這些理論概念是不是現象背后的共同規律。以組織中的團隊為例，為什么在大多數團隊成員表明堅持一種觀點時，持有另外一種觀點的少數成員會感覺到壓力和焦慮以至于在發表意見時更容易保持沉默？這便是“群體規范”約束了團隊成員的行為。二是需要思考在解釋具體組織情境中的工作行為時，原本帶有普遍性的理論規律是不是需要修正、是不是需要根據組織情境加入限制性的邊界條件，以便能夠更加有效地解釋組織現象。例如，團隊領導若對團隊成員持續表現出的語言性或非語言性的敵意行為，即所謂的“辱虐管理”，則可能會因為給團隊成員帶來巨大壓力而負面影響團隊的工作。那么，這種壓力一定是破壞力嗎？最新的研究從歸因視角闡釋了一個有趣的結論：傾向于認為事情都是別人造成的（外部歸因）成員更容易受到負面影響，進而將壓力變成破壞力。然而，傾向于認為事情是由自己造成的（內部歸因）成員卻與之相反，他們認為，這種壓力可能是由于自己的能力不足造成的。因此，他們會將這種壓力轉化為工作動力，從而提高工作績效。

從上面的例子可以看出，組織行為學之所以是一門科學，主要是因為它的結論都是通過系統的觀測和分析得出的。組織行為學的理論都是在對組織中個體、群體和組織不同層面的工作行為的觀察和數據分析的基礎上，通過理論推斷形成研究假設，然后在實證檢驗的基礎上得出的研究結論。為了保證研究結論是穩定可靠的，可以用于解釋、預測在一定組織情境中的工作行為規律，組織行為學需要一套嚴格的研究方法。

（二）人際關系理論

1.人際關系理論與霍桑實驗

人際關系理論實際上是組織理論研究中的人際關系學派，發軔于20世紀30年代。其主要觀點是，與只關注組織本身相比，研究者和管理者們都逐漸認識到組織中的人的重要性。他們認為，組織是有鮮活韌性的團體，而不是機械的結構和冷冰冰的工作關系。這一認知催生了人們對系統理論和權變理論的探索，為組織行為的解釋提供了實證性的理論框架，大大提高了我們對組織行為理解的準確性。

人際關系理論特別強調更為廣義的人性問題的關注，包括對工作動機、自主管理、在管理和組織上倡導彼此信任和開放的工作氛圍。1938年，切斯特·巴納德（Chester Barnard）率先提出了新的組織理論，巴納德認為組織是合作的社會系統而不是像機器一樣的技術結構。因此，巴納德注意到兼具信息流動的復雜性和底層權威性的非正式組織，是組織內生而不是管理本身能有意折騰出來的一種特殊群體。比如，某些小團體要么有利于組織目標完成、要么對組織目標有損害。緊隨巴納德的研究，著名的霍桑實驗問世。

霍桑實驗是美國哈佛大學教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）等人1924—1932年在美國西部電力公司霍桑工廠所進行的一系列實驗的簡稱。與其他大多數組織和管理的研究一樣，霍桑實驗的研究目的是遵循古典方法，期望探尋有哪些影響因素會影響生產率水平，進一步探索提升工人績效產出的方法。然而，這項研究卻取得了超乎意料的結果。調查中，研究人員原本假設，如果調整工作環境中的照明水平可能會導致生產率的上升或下降。然而，實地研究后卻發現，無論照明水平發生怎樣的變化，甚至在亮度調至照明不足的情況下，工人的生產率都得到了提高。為了檢驗該研究結論，研究人員還進一步對工人的工作和休息時間搭配、工人之間的互動等行為進行了探索，結果發現，不論采用什么樣的干預形式，工人的生產率都得到了提高。

霍桑實驗研究表明：一是實驗組工人受到的關注導致了生產率的提高；二是古典理論家對人類復雜的多種需要重視不夠；三是工人所在的群體能夠通過非正式群體機制來對工人施加社會壓力，進而影響他們的產出水平，從而控制工人產量；四是工人知道產量的增長并不對應著獎金的增加，對個體施加社會壓力比關注工作效率的管理措施更有效果。

延伸閱讀

霍桑實驗的后續研究

繼霍桑工廠“照明實驗”失敗以后，工廠和研究團隊都建議繼續進行實驗。因此圍繞對工作中人的個體心理狀態的關注，實驗被重新調整。

1.繼電器裝配檢驗

該實驗由5名繼電器工人、1名電路設計師和1名實驗觀察員參與。該實驗對工作時間、工作周期、休息時間等條件做了一系列調整，雖然產量都有所升降，但總體來說產量比原來在工作車間都得到了很大的提高。

2.訪談實驗

針對之前照明實驗的后續研究，開展了訪談計劃。訪談提綱最初被設計成結構化封閉式問題，即工人只需要回答“是或不是”。然而，工人卻意外地樂于談論訪談提綱之外的話題。訪談者了解到這一點后迅速調整訪談形式，不規定訪談內容。在持續兩年訪談后，工人的產量都得到了大幅提高。

3.繞線圈研究

14名男工人被挑選組成一個班組在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并實行計件工資制。實驗假設這套辦法會激勵工人更加努力工作，事實上產量只保持在中等水平，且每個人的產量都差不多。深入調查后發現，班組成員為了維護群體共同利益，自發約定，誰也不能干得太突出，但誰也不能拖后腿。

※啟示

霍桑實驗的前期強調管理者關懷對工人工作效率的促進作用，后期關注組織和群體因素對員工工作效率的影響。

資料來源：斯蒂芬·羅賓斯.組織行為學［M］.14版.孫健敏，李原，譯.北京：中國人民大學出版社，2019.

2.人際關系理論的主要觀點及對組織研究的貢獻

霍桑實驗引發的思考和啟示，形成了人際關系學派的基本觀點：一是員工的行為并不是為了追求金錢，他們還有社會、群體、心理方面的需求，如追求人與人之間的友誼、安全感、歸屬感和受人尊敬等。二是非正式組織是霍桑實驗的重要論斷。員工在共同工作中，有著共同的社會聯系，形成了非正式組織。非正式組織會形成規范和默契，也會有自然的領導人。非正式組織在相當大程度上影響著員工行為，管理者必須關注非正式組織、群體規范在管理中的作用。管理者應該把組織看作正式組織和非正式組織的有機結合，解決正式組織要求的效率和非政治組織要求的感情平衡。三是員工的工作積極性在很大程度上取決于他對工作的滿意度，也就是士氣（morale）。員工的滿意度越高，工作動力越足，生產效率也就越高。管理者不但要考慮員工的物質需求，還應考慮員工的精神需求，維持良好的人際關系，營造寬松的工作氛圍，以提升員工的歸屬感、自尊感和成就感。

人際關系理論讓管理實踐者和研究者都認識到了組織中“人的因素”是影響組織效能和工作績效的最重要因素，看到了組織中的群體因素的影響，使得研究者對工作中的人性假設有了更多思考。除了以往的典型“經濟人”假設外，研究者還看到人們的行為不僅受到理性因素的制約，其他的社會需求也是影響人們工作的重要因素。“社會人”的假設由此提出，工作績效除了受到工作方法、工作條件、工作待遇等因素的影響外，員工士氣也是很重要的影響因素，而員工士氣受到組織中人與人之間的關系、工作氛圍、組織制度、領導行為等方面因素的影響。

即使在今天，霍桑效應依然被許多人用來描述個體、群體或整個組織受到關注時變現出來的行為變化。在通常情況下，要使行為有所變化，并不需要直接的管理干預措施，有時候只需要指明變革的方向并給予強化，變革就可能會發生。

最初，霍桑實驗盡管在方法論上并不“完美”，甚至可以說是一次“失敗”的實驗，但其為動機、群體工作、領導力、管理和非正式組織等研究開啟了新的篇章，由此引發了緊隨其后的相當多的研究，并成為社會研究領域欣欣向榮的一個重要分支。

二、團隊協同與管理

（一）相似吸引：為何團隊成員會相互支持、互為榜樣？

如果說組織行為學試圖解釋人在組織中的行為，以及為這些行為產生的原因和可能導致的結果，人際關系學派更加強調組織中人的多元需求，那么團隊成員為什么會開展有效合作？團隊成員之間的合作、模仿、互動僅僅是因為被要求嗎？團隊成員之間相互理解、主動推進任務完成，僅僅是因為必須遵守某種規定嗎？

相似吸引理論（similarity attraction theory）給出了關于個體之間因為本身態度和信念的相似而更容易相互吸引的解釋。相似吸引理論認為，最初，人們會被他們認為與自己相似的團隊或組織成員吸引，因此他們更有可能接納與他們相似的新成員。新成員進入團隊或組織后，“相似-吸引”效應會再次影響成員雙方的情感和行為，在雙方感知彼此相似時會認為這種成員間的組合是令人滿意的；如果這種組合令人不滿意，就會對有差異的個體造成壓力，迫使其離開團隊或組織。

相似吸引理論的主要奠基人是唐·伯恩（Donn Byrne）。相似吸引理論經過巴斯克特（Baskett）、哈里森（Harrison）等人的發展，從更加廣泛的視角解釋了許多維度的相似性都可以增加個體間的吸引力，并且該理論后期的研究重點開始從個體轉向團隊，認為團隊內的成員越相似，成員越容易相互吸引。許多實證研究支持了相似吸引理論是解釋團隊互動的基礎理論。與同質化團隊相比，異質團隊的協調和控制更加困難，會導致更加高昂的管理成本，最終將阻礙績效提高。中國管理研究國際學會（IACMR）的創會會長徐淑英教授指出，人口統計學相似度會對團隊和組織問題產生重要影響，具體表現為性別、年齡、任期、受教育程度等方面的相似性會影響員工的態度、離職率及與團隊其他成員的溝通。葉笛和林東清采用74個信息系統開發項目團隊中的264位參與者的調研資料進行實證檢驗，結果顯示團隊成員的相似性會影響成員間的人際吸引，推動成員間的社會融合，并最終促進團隊成員間的知識整合。此外，不僅僅是一般團隊，甚至在高管團隊中，若高管團隊成員受教育程度存在差異，則會使團隊中受教育程度與其他成員差異過大的員工產生離職意圖，從而使其更容易離開高管團隊。

（二）心智模型：共同認知與“最大公約數”

相似吸引理論認為人際吸引會因為相似而產生。但實際上，人與人之間的相似只能是在一定程度上的相似。正如世界上沒有兩片相同的樹葉，在同一個團隊中，也沒有在年齡、性別、受教育程度、態度、價值觀、人格特質、工作經歷、專業背景、家庭環境等都一模一樣的兩個成員。所以，團隊成員可能會因某種因素的同質化因素（如某種共同的興趣愛好）而相互吸引，卻并不代表團隊成員能夠對所有變化的應對都同頻共振、對所有沖突的產生都自然消解。在團隊協同與管理中，最需要的是尋找“最大公約數”。團隊心智模型（team mental models）這個探討團隊成員對團隊所處環境關鍵因素共享的、有組織的認知和心理表征的理論模型就成為解釋團隊成員之間如何默契協作、給團隊帶來積極作用的基礎性理論。

團隊心智模型最初由珍妮絲·坎農-鮑爾斯（Janis Cannon-Bowers）及其同事在1993年提出。心智模型表示“人們如何認識與理解（世界）”的認知和心理表征。當團隊成員進行互動時，成員的個體心智模型就會經歷一個復雜、迭代的過程，繼而逐漸聚合成團隊心智模型，成為團隊成員之間共享的對團隊所面臨環境的關鍵方面（比如有關任務、設備、工作關系和情境等）所持有的有組織的認知和認知表征。

團隊心智模型理論認為，團隊心智模型使團隊成員能夠對團隊任務形成正確的理解和預期，從而協調自己的行為以適應團隊任務和團隊其他成員的需求。也就是說，具有良好團隊心智模型的團隊對正在發生什么、下一步將會發生什么，以及為什么會發生等持有相同觀點。比如，籃球場上一個看似毫不費力的盲傳就顯示出了隊員們能正確地預測其他隊員在場上的位置和準備情況。相反，針對許多重大事故的事后調查顯示，團隊合作的失敗及誰應該對具體任務負責的模糊性是導致事故發生的主要原因。因此，團隊成功和失敗的例子都說明成員“在同一頁上”（on the same page）的必要性和重要性。