前言 帶你體驗(yàn)原汁原味的OKR，從觀念突破到實(shí)務(wù)操作

OKR金句

學(xué)習(xí)真正的OKR，需要了解它的“道”與“術(shù)”，也就是執(zhí)行上所需之心法、技法和工法。

2006年，當(dāng)我第一天到英特爾報(bào)到時(shí)，就被要求制訂個(gè)人的季度工作計(jì)劃。當(dāng)時(shí)我慌了，因?yàn)樵谶^(guò)去的工作經(jīng)歷中，我都是執(zhí)行上級(jí)交代的任務(wù)，從來(lái)沒(méi)有給自己制定過(guò)計(jì)劃和目標(biāo)，而且對(duì)公司業(yè)務(wù)和環(huán)境都還很生疏。而這是我職業(yè)生涯中第一次接觸目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）。

那是我第一次聽(tīng)到OKR這個(gè)詞，并開(kāi)始了解什么是OKR。那時(shí)我才知道，市場(chǎng)上所說(shuō)的OKR，就是英特爾內(nèi)部所說(shuō)的英特爾目標(biāo)式管理法（Intel Management by Objectives，iMBO），而外界所說(shuō)的OKR創(chuàng)始人，就是英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andy Grove）。

而約翰·杜爾（John Doerr）——這位被市場(chǎng)稱為“OKR推手”的英特爾前員工，他的著作《這就是OKR》（Measure What Matters）一書(shū)所描述的OKR價(jià)值與內(nèi)涵，則是我在英特爾服務(wù)13年期間，每天所經(jīng)歷的組織運(yùn)作與領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)踐的綱領(lǐng)和指南。這也似乎在冥冥中引導(dǎo)我后來(lái)成為OKR的顧問(wèn)教練。

2018年下半年，我離開(kāi)英特爾，選擇在領(lǐng)導(dǎo)管理、組織戰(zhàn)略領(lǐng)域與企業(yè)交流過(guò)去職場(chǎng)上的管理經(jīng)驗(yàn)。2019年，我有機(jī)會(huì)為北京一家旅游互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)分享OKR的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。自此，我開(kāi)啟了OKR的專業(yè)顧問(wèn)之路。

OKR理論眾說(shuō)紛紜，可惜不夠全面

目前，市場(chǎng)上關(guān)于OKR的中文圖書(shū)超過(guò)30本。關(guān)于這些圖書(shū)，有些是從西方或日本引進(jìn)的從職場(chǎng)生態(tài)的角度描述OKR的翻譯書(shū)，有些則是從人力資源或?qū)W術(shù)背景的角度來(lái)詮釋的理論與實(shí)踐圖書(shū)。對(duì)于OKR的定位理念和實(shí)務(wù)操作眾說(shuō)紛紜，并且和我在英特爾所經(jīng)歷的OKR差異很大。目前，這些圖書(shū)的內(nèi)容大多偏重OKR目標(biāo)設(shè)定和OKR實(shí)施后企業(yè)的美好境界，但對(duì)于落實(shí)導(dǎo)入的心法、技法和工法，以及實(shí)戰(zhàn)案例的描述，著墨有限。

這些年，在和許多企業(yè)主的交流中，我得知他們其中有不少人是通過(guò)看書(shū)、上網(wǎng)學(xué)習(xí)等方式導(dǎo)入OKR的。他們希望在導(dǎo)入OKR后快速地看到效果，但最終不如預(yù)期，于是認(rèn)為OKR不適合他們的企業(yè)。這類企業(yè)因此將OKR視為西方“高大上”的管理理論（我不認(rèn)為OKR是理論），而認(rèn)定它無(wú)法落實(shí)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，令我深感遺憾。

究其原因，主要是他們誤解了OKR的含義與精髓，錯(cuò)將這套源自西方的組織管理戰(zhàn)略，一股腦兒地套入國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織運(yùn)作中。

基于輔導(dǎo)企業(yè)導(dǎo)入OKR的經(jīng)驗(yàn)，我觀察到市場(chǎng)上需要一本從本地社會(huì)教育和企業(yè)氛圍的角度，基于實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)剖析OKR的書(shū)。在本書(shū)中，希望借由我輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和在中國(guó)及美國(guó)等地親身驗(yàn)證過(guò)的原汁原味的OKR經(jīng)歷，讓大家對(duì)OKR有正確、全面且深刻的認(rèn)知，降低成為“小白鼠”“摸著石頭過(guò)河”的風(fēng)險(xiǎn)。

本書(shū)適合企業(yè)主、管理者、人力資源管理者等閱讀

關(guān)于OKR的制定目標(biāo)（Objective）與關(guān)鍵成果（Key Results）的思考模式，有助于訓(xùn)練個(gè)人的思考與推理能力，引導(dǎo)其從更寬廣的角度評(píng)估并解決問(wèn)題。

對(duì)企業(yè)而言，因?yàn)镺KR是“眾人的管理”，所以它的復(fù)雜度遠(yuǎn)高于個(gè)人的應(yīng)用。在企業(yè)，人們不僅需要學(xué)習(xí)OKR目標(biāo)設(shè)定，還需要學(xué)習(xí)目標(biāo)執(zhí)行與查核所需的方法。

無(wú)論是企業(yè)管理者、人力資源管理者還是一般職場(chǎng)人士，都可以從本書(shū)所提供的OKR方法論（1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力）中了解職場(chǎng)管理的新趨勢(shì)，進(jìn)而評(píng)估調(diào)整自身的工作心態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，本書(shū)可以幫助企業(yè)進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型、人才識(shí)別，激發(fā)組織活力。此外，對(duì)于OKR是否適合某個(gè)企業(yè)、要如何導(dǎo)入、導(dǎo)入時(shí)會(huì)遇到什么困難、要如何解決問(wèn)題等，本書(shū)也都有深入的剖析。

從觀念突破到實(shí)務(wù)操作：從與一家企業(yè)的對(duì)話中揭開(kāi)OKR的重重迷霧

2021年中秋節(jié)過(guò)后，我到了上海工作。此時(shí)，我看見(jiàn)兩則消息：一是上海中學(xué)國(guó)際部小學(xué)六年級(jí)學(xué)生開(kāi)始學(xué)習(xí)OKR；二是微軟收購(gòu)OKR初創(chuàng)公司Ally.io，其中媒體引述的收購(gòu)原因是“因遠(yuǎn)程辦公成為未來(lái)工作趨勢(shì)，微軟將強(qiáng)化旗下生產(chǎn)力工具”。

當(dāng)時(shí)我就想起了合作伙伴對(duì)我的提醒：“Chris，過(guò)去這兩年，OKR在中國(guó)市場(chǎng)上的雜音很多。和合作機(jī)構(gòu)見(jiàn)面時(shí)，要怎么凸顯我們的價(jià)值？之前在安排和北京、上海、廣州的咨詢機(jī)構(gòu)的高層會(huì)面時(shí)，對(duì)方一聽(tīng)要談OKR，大多表示興趣不大，直到我強(qiáng)調(diào)你過(guò)去服務(wù)于英特爾，對(duì)OKR的看法不同，他們才答應(yīng)見(jiàn)面。”

此時(shí)，我被搞糊涂了，這市場(chǎng)究竟是怎么一回事？

直到有一次，在踏進(jìn)合作方的會(huì)議室，與對(duì)方的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單寒暄兩句后，我們直接切入主題……

對(duì)方市場(chǎng)負(fù)責(zé)人表示：“Chris老師，不知道您怎么看OKR的發(fā)展？不過(guò)，在您回答之前，我想先說(shuō)兩句。我做培訓(xùn)15年了，大概在5年前，有一些企業(yè)開(kāi)始向我們?cè)儐?wèn)OKR的相關(guān)概念和培訓(xùn)，那時(shí)OKR還是比較新的。而OKR的發(fā)展現(xiàn)狀，一是已經(jīng)過(guò)了知識(shí)普及的階段；二是客戶在導(dǎo)入OKR后，出現(xiàn)了很多問(wèn)題，有很多企業(yè)都實(shí)行不下去了。因此，現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)OKR 的疑問(wèn)越來(lái)越多，甚至認(rèn)為OKR是西方國(guó)家的東西，和國(guó)內(nèi)的既有制度接不上，沒(méi)法用。雖然像這樣的抱怨這兩年來(lái)從沒(méi)停止過(guò)，但當(dāng)下市場(chǎng)對(duì)OKR 的需求還是很大的，因?yàn)槲覀円廊皇盏搅瞬簧倏蛻魧?duì)OKR的相關(guān)咨詢。說(shuō)真的，我們現(xiàn)在也不知道怎么處理。找以前合作的老師吧，我們擔(dān)心出現(xiàn)之前的不好結(jié)果。但生意都已經(jīng)送上門了，往外推也不是辦法……”

聽(tīng)完這位負(fù)責(zé)人的話，我微笑著說(shuō)：“我覺(jué)得需要先快速地談?wù)勎覍?duì)OKR的理解。”

在30分鐘簡(jiǎn)單的展示結(jié)束后，這位負(fù)責(zé)人表示：“您談的OKR，不像績(jī)效管理，好像是目標(biāo)管理的上一層，比較像組織發(fā)展（Organization Development，OD）或組織戰(zhàn)略之類的理論。”

我回答道：“這是我在英特爾工作了13 年的精練總結(jié)。OKR 是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)到目標(biāo)、完成使命所需要的管理思考和執(zhí)行的組織戰(zhàn)略。”

對(duì)方又問(wèn)道：“但OKR被市場(chǎng)歸類為績(jī)效管理或目標(biāo)管理，您認(rèn)為適合嗎？”

我回答道：“坦白說(shuō)，這些歸類應(yīng)該是出于市場(chǎng)推廣的考慮，又或者是因執(zhí)行者對(duì)OKR的理解不同所造成的。我認(rèn)為OKR與目標(biāo)管理的聯(lián)結(jié)性比較高，是一套為達(dá)成目標(biāo)而形成的組織戰(zhàn)略。因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行得當(dāng)，所以績(jī)效得到了提升。這是因和果的關(guān)系。”

對(duì)方又問(wèn)道：“外界提到OKR不能與績(jī)效評(píng)估掛鉤，您覺(jué)得這個(gè)說(shuō)法對(duì)嗎？”

我回答道：“從過(guò)去成功導(dǎo)入OKR 的企業(yè)案例來(lái)看，OKR必須和績(jī)效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但如果對(duì)于最重要目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果，沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)懲，那將如何激發(fā)員工完成目標(biāo)的動(dòng)力呢？OKR強(qiáng)調(diào)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的展現(xiàn)，如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估考核的外在動(dòng)機(jī)支撐，內(nèi)在動(dòng)機(jī)很難持續(xù)。”

對(duì)方再問(wèn)道：“按照您這個(gè)邏輯，不論哪種企業(yè)、何種‘體質(zhì)’，只要有組織痛點(diǎn)，都可以采用OKR的解決方案？”

我回答道：“沒(méi)錯(cuò)，OKR提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的三大精髓、四大策略。企業(yè)可以針對(duì)不同的痛點(diǎn)或急需解決的難題，采用OKR不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實(shí)施。”

對(duì)方繼續(xù)問(wèn)道：“您所說(shuō)的1核心——人才辨識(shí)是什么意思？和人才測(cè)評(píng)是什么關(guān)系？”

我回答道：“團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)三大精髓和四大策略的組織運(yùn)作，可以看出成員所展現(xiàn)的5種能力，以此來(lái)作為人才辨識(shí)的重要參考。這是實(shí)地實(shí)境的能力測(cè)試，可以結(jié)合人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)，為企業(yè)找到合適的人才。”

最后，對(duì)方負(fù)責(zé)人終于說(shuō)道：“您說(shuō)的這套OKR方法論，我是第一次聽(tīng)到。我現(xiàn)在知道那些先前客戶導(dǎo)入OKR時(shí)被卡的問(wèn)題該怎么解決了。”

你真的搞懂OKR了嗎

在中國(guó)，許多企業(yè)主閱讀了約翰·杜爾所著的《這就是OKR》一書(shū)后，對(duì)OKR能活化團(tuán)隊(duì)、提升效率的方式趨之若鶩。而這個(gè)方式正是基于20世紀(jì)70年代英特爾前總裁安迪·格魯夫提出的OKR概念。

·Objective：你想實(shí)現(xiàn)的特定目標(biāo)或承諾。

·Key Result：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須交付可以看到的、可衡量的結(jié)果。

除了以上字面上的定義，OKR還引領(lǐng)英特爾的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)并掌握了以下技能。

·如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，讓自己的工作與公司部門的目標(biāo)保持一致。

·如何在自己、主管和跨部門利益相關(guān)者之間，建立對(duì)績(jī)效的共同期望。

·如何提升績(jī)效反饋的效益。

·如何完善與跨部門利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)溝通。

面對(duì)OKR，許多企業(yè)都遭遇了“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的困境。他們將OKR的重點(diǎn)局限于作為“目標(biāo)設(shè)定”的工具，因此花了大把時(shí)間學(xué)習(xí)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的設(shè)定及關(guān)聯(lián)性，卻忽略了OKR真正的含義。大家是要學(xué)習(xí)用“OKR方式”管理團(tuán)隊(duì)，而不是學(xué)習(xí)用“OKR目標(biāo)”管理團(tuán)隊(duì)。

而對(duì)于我所經(jīng)歷和認(rèn)知的OKR，如果想發(fā)揮它的效能，必須從團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的角度導(dǎo)入，從實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，從過(guò)程中驗(yàn)證，并且從變化中調(diào)整。針對(duì)OKR這套組織戰(zhàn)略，企業(yè)有效實(shí)施的關(guān)鍵在于，知道制定的目標(biāo)如何應(yīng)對(duì)內(nèi)外部的挑戰(zhàn)、如何找到執(zhí)行的關(guān)鍵路徑與持續(xù)的動(dòng)力，以及如何將其嫁接到績(jī)效激勵(lì)制度中。這正是本書(shū)的重點(diǎn)。

本書(shū)的特色與使用方法

正因?yàn)樵S多企業(yè)誤解了OKR的真正含義，以至在組織改造上異常難行，而本書(shū)是一本解析OKR實(shí)務(wù)操作的書(shū)。我基于在英特爾工作的13年經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)實(shí)務(wù)案例的撰寫(xiě)模式，從實(shí)戰(zhàn)角度說(shuō)明如何以O(shè)KR的三大精髓（自下而上、少就是精、公開(kāi)透明）為基礎(chǔ)，與目標(biāo)視野、合作共贏、激勵(lì)擔(dān)責(zé)、引導(dǎo)反饋四大執(zhí)行策略交互運(yùn)作，讓你掌握管理者和下屬必須具備的OKR組織運(yùn)作的“道”與“術(shù)”。

許多人會(huì)拿OKR和KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）做比較，將OKR視為目標(biāo)設(shè)定的工具。但從我在英特爾的經(jīng)歷來(lái)看，OKR的含義與應(yīng)用遠(yuǎn)超過(guò)目標(biāo)設(shè)定。因此，在本書(shū)中出現(xiàn)的OKR一詞，大多是指組織管理戰(zhàn)略；若是單純指目標(biāo)，將以O(shè)KR目標(biāo)一詞表示。另外，為符合團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入OKR的真實(shí)情境與說(shuō)法，本書(shū)中以O(shè)代表目標(biāo)，以KR代表關(guān)鍵成果。

OKR的思考核心和執(zhí)行策略，放之四海而皆準(zhǔn)。從我在英特爾亞太區(qū)的經(jīng)歷，以及歐美團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作來(lái)看，每個(gè)地區(qū)和團(tuán)隊(duì)側(cè)重的精髓與策略、執(zhí)行手法、速度、力道都不盡相同。

本書(shū)提供的案例、策略、方法、步驟，每項(xiàng)都是一種工具。每種工具都有獨(dú)特的用處，但你不一定都要用到。在閱讀本書(shū)的過(guò)程中，你不妨先思考企業(yè)所處的國(guó)家、組織文化、運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)、部門屬性、團(tuán)隊(duì)體質(zhì)，以及對(duì)應(yīng)的需求與情境，再選擇合適的工具導(dǎo)入OKR。

本書(shū)共有6章，簡(jiǎn)單說(shuō)明如下。

第1章介紹了OKR的定義與哲學(xué)、與其他管理方式的差異，以及我在英特爾歷練后所精練的OKR方法論：1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力。

第2～5章分別介紹了OKR方法論中的四大策略，包括執(zhí)行方法、步驟與案例。

第6章提供了企業(yè)導(dǎo)入OKR的案例，以此說(shuō)明OKR對(duì)企業(yè)各層級(jí)的價(jià)值影響，并針對(duì)企業(yè)經(jīng)常遇到的迷思與困惑，提出了解答與建議。

最后，感謝電子工業(yè)出版社編輯吳亞芬女士的指導(dǎo)，以及我的助理廖沛綺女士和好友徐端儀女士的協(xié)助，讓本書(shū)得以順利出版。感謝我的家人。感謝Benny Wang先生、薛寶源先生、李紹暉先生、華人講師聯(lián)盟創(chuàng)會(huì)長(zhǎng)張淡生、DDI中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)董事總經(jīng)理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、蔡茂賢先生、許其先生和楊彬女士，你們?cè)谖业穆殬I(yè)生涯和顧問(wèn)教練的跑道上為我提供了很多契機(jī)與支持。