CHAPTER 3
第3章
幫助中小公司應對危機

公司成長是對其成就的一個獎勵，本應為之高興。然而，對太多中小公司而言，成長反而變成了噩夢。正當公司看起來已為迅速且有利可圖的成長做好了準備時，它卻失去控制，陷入嚴重的困境。

即使在危機中幸存（很多公司都未能幸存），公司也往往喪失了早期的成長潛力，并會一直處于發育不良的狀態。在最好的情況下，公司得以恢復并繼續走向成功，但危機仍會留下深深的、永久的傷痕。

我認識到，運用下述五條簡單的規則可以讓中小公司在不失控和免受成長危機嚴重折磨的情況下成長。

一

成長要求進行投資。這總會使公司的財務資源緊張。除非公司對現金流加以管理，否則成長可能造成流動性壓力，這種壓力甚至可能會把成長中的公司推向破產的深淵。利潤在這種公司中排在第二位。實際上，在一個迅速成長的公司中，利潤是一種會計錯覺，它應被視為應急儲備金。

二

成長中的公司尤其是中小公司需要預測至少未來2年（最好是未來3年）所需的財務結構和財務資源。它現在就需要去努力獲得維持成長將需要的外部資金。

公司對資金的需求并不與銷量成正比。一些領域可能需要更多資金，其他領域可能需要更少資金。例如，應收款項的增速可能不得不兩倍于銷售的增速，但也可能銷售翻番，應收款項的增速只有一半，甚至根本沒增長。這適用于所有領域，包括：制造型工廠的廠房和設備，倉庫或運輸車隊等配送設施，技術服務或材料庫存方面的投資。

因此，在公司迅速成長的過程中，資本結構始終是需要做出改變的。當前的結構總會變得不合適，成為束縛。如果在當下解決未來的財務需求和財務結構，也就是說，在需求發生的幾年之前就予以解決，那么當下健康的公司幾乎總能夠以合適的數量和形式（普通股、長期債務、中期票據或短期商業信貸）獲得所需的資金。

如果公司等到需要新的資金時才行動，那就太遲了。即使能夠獲得所需的資金，也不太可能以合適的形式獲得，并且基本上可以肯定，公司會付出高昂的代價。

成長中的公司的財務計劃不需要非常詳盡，實際上，它很少能夠詳盡地制定。但它需要及時，這意味著遠遠超前于實際需要出現之時。出發點必須是這樣一種認識：成長是質性的，并且會改變財務需求和財務結構。成長不僅僅是“更多”，它還創造了新的、不同的東西。

三

為了在實現成長的同時避免成長危機，公司還需要預測未來的信息需求。成長總會需要會計體系所不能提供的信息，這些信息是關于公司之外的，尤其是關于市場的。

我清楚地記得消費品行業的一家小公司，它推出了一系列非常成功的創新產品，年銷售復合增長率達到了10%～15%。該公司宣布將大幅漲價，但會在當年剩余的時間內以原價向現有經銷商供貨。該年度的銷售激增了50%。但在下一年度的第一天后，銷售就完全枯竭了。6個月后，銷售恢復到原先的一半。該公司最終倒閉，被迫進行清算。

實際上，除了對信息的缺乏外，什么都沒變。最終客戶仍以每年增加10%～15%的速度購買。但經銷商因預期將漲價而囤積了大量庫存，因此在消化完庫存之前，他們一直推遲下新訂單。

然而這家公司沒人意識到這些，因為每個人都（誤）認為“銷售”是向經銷商交付貨物——這是法律和會計上的定義，而非經濟上的定義。（順便說一下，這通常是錯誤的定義。）其實，最簡單的客戶購買樣本（如每月1%的經銷商的實際銷售樣本）就可以讓公司提前知道發生了什么，并使其能夠采取適當的措施。

但任何熟知成長中的小公司的人都知道，缺乏這種簡單信息的情況太常見了。因此，希望成長的中小公司需要問：“我們還需要什么信息才能實現真正的控制，并了解公司的實際情況？公司的實際成果是什么？實際成本是什么？”缺乏這些信息會對公司造成損害，在這種損害出現之前很久，公司就需要搜尋這些信息。

四

想要成長的中小公司需要聚焦于技術、產品、市場，需要從那些會讓自己轉移注意力的事務中解脫出來。

例如，有家制造商在其本土市場（美國）的年銷售額是1200萬美元（這是從5年前的300萬美元增長起來的），同時它也開展了國際業務，在日本有一家合資企業，在歐洲有兩座小型工廠。經過5年的艱苦工作，它的國際業務總共銷售了150萬美元，而每年虧損達60萬美元。更糟糕的是，它們占用了公司關鍵人員1/3的時間，這些人總是急匆匆地趕到日本大阪或聯邦德國漢堡去“解決問題”，然而，他們從未在那里停留足夠長的時間以取得任何成果。

他們采取的措施要么是推出“我們的信譽系列”“我們的旗艦產品”，要么（相反）是通過折扣店銷售“受歡迎的低價系列”，并“使我們成為大眾市場的重要參與者之一”。但這兩種嘗試都失敗了。

成長需要投入大量精力，尤其是管理方面的精力。成長要求公司聚焦于能產生成果的領域。同時，它要求公司愿意放棄那些只有付出但沒有實際成果的領域，無論這些領域在公司最初進入時看起來多么有前途。

五

中小公司通常負擔不起組建高層管理團隊產生的費用。但在它已經成長起來之時，它就會需要高層管理團隊。如果它想要成長，那么它最好確保提前相當長一段時間就培養未來將會需要的高層管理團隊。成長型小公司的創建通常源自一兩個人的想法。他們通常是有愿景、干勁、能力、勇氣的企業家。但他們仍然只是人，因此有優點，也有弱點。

例如有這樣一種公司，它是由一位具有豐富的產品想象力、極強的產品設計和開發才能以及突出的市場推廣能力的人創辦的。他基于自己的能力建立起一家迅速成長、高度成功的小公司。但這種人往往缺乏財務意識，傾向于做一名“獨行俠”，情緒化且不善與人交往。

如果他認真盡責，那么幾乎可以肯定，他會毀掉公司。他會迫使自己從事財務和其他工作，而他恰恰缺乏相應的能力。他把太多時間用于自己不擅長的事情，于是將會忽視擅長的事情。幾年后，成長危機爆發，這種公司已喪失創始人所賦予的初始優勢，通常會以倒閉告終。

同樣常見的還有一種人，他對人員、財務或分銷的問題置之不理，而專注于產品設計、開發、推廣。三四年后，他的公司也將會陷入危機。盡管如此，這樣的公司常常能夠被挽救，起碼它有合適的產品，這些產品在市場上也占據了合適的位置。然而，它仍有可能永遠發育不良，而作為所有者的企業家可能將喪失對公司的控制，并在拯救公司的過程中被拋棄。

要實現成長，中小公司需要問：“公司的關鍵活動是什么？”（在每家公司中，對人員和資金的管理始終都是關鍵活動，盡管關鍵活動從來不是僅有這兩項。）接下來，公司的高層管理者必須問：“哪些關鍵活動與高層中的某人相匹配？”然后問：“對于當前的管理者不適合從事的關鍵活動，我們哪些同事有才能來承擔，而且是在其當前的職責之外來承擔？”

接著，這些人要被安排負責特定的關鍵活動，最好是不宣傳、不改變其頭銜，也不讓其多拿一分錢。5年后，當公司已經成長壯大時，應該就已擁有那時所需的高層管理團隊了。要培養這樣一個團隊，需要5年左右的時間。如果不提前開始這項工作，那么公司將不能擴張或保持擴大后的規模。在成長必然帶來的額外負擔下，公司會垮掉。

要解決中小公司的成長危機，即使不是不可能的，也是非常困難的。但預防這種危機非常容易，且這么做至關重要。

（1977年）