CHAPTER 2
第2章
管理計(jì)分卡

如今，在管理研討會(huì)和管理雜志上，企業(yè)界的朋友、批評(píng)者，監(jiān)管機(jī)構(gòu)都在熱烈討論“管理審計(jì)”。支持者往往主張對(duì)管理層的基本品質(zhì)開(kāi)展徹底調(diào)查，包括管理層的精神面貌和誠(chéng)實(shí)正直、創(chuàng)造力、“社會(huì)價(jià)值觀”、人類同理心等。反對(duì)者則對(duì)此嗤之以鼻：“胡說(shuō)，唯一重要的是績(jī)效，而這是通過(guò)盈虧來(lái)衡量的。”

可以毫不含糊地?cái)嘌裕p方都錯(cuò)了。對(duì)“管理”進(jìn)行評(píng)估的需要是存在的。實(shí)際上，很有可能董事會(huì)在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被強(qiáng)加一項(xiàng)法定職責(zé)，即對(duì)上市公司的管理層進(jìn)行評(píng)估。但同樣正確的是，只有績(jī)效能夠被評(píng)估。管理審計(jì)的支持者談?wù)摰氖挛铮ㄈ缯\(chéng)實(shí)正直或創(chuàng)造力），最好留給小說(shuō)家。

然而，就衡量管理績(jī)效而言，“盈虧”甚至算不上是一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)。盈虧衡量的是公司績(jī)效而非管理績(jī)效。當(dāng)前的公司績(jī)效很大程度上是先前的管理績(jī)效（或缺乏績(jī)效）帶來(lái)的結(jié)果。

當(dāng)然，如今的管理者遠(yuǎn)不止是過(guò)去那種被動(dòng)的保管人。他們能夠且應(yīng)該適當(dāng)修改自己所繼承的決策。這些決策如同所有關(guān)于未來(lái)的決策一樣，都可能會(huì)在未來(lái)出錯(cuò)，實(shí)際上，當(dāng)它們出問(wèn)題時(shí)，幫忙擺脫困境是管理者最重要且最困難的任務(wù)之一。但如今的管理者也承擔(dān)著創(chuàng)造未來(lái)業(yè)務(wù)的責(zé)任，提前期[1]正變得越來(lái)越長(zhǎng)，在某些領(lǐng)域甚至長(zhǎng)達(dá)10年左右。

因此，管理績(jī)效在很大程度上意味著做好當(dāng)前的工作從而為未來(lái)做好準(zhǔn)備。而且，這是最需要衡量（或起碼是評(píng)估）管理績(jī)效的領(lǐng)域。

對(duì)于當(dāng)前的管理績(jī)效，當(dāng)然只有在事后（即未來(lái)）才可能衡量。但在當(dāng)前進(jìn)行大致的評(píng)估是可能的。因?yàn)槲磥?lái)的業(yè)務(wù)主要由四個(gè)領(lǐng)域的管理績(jī)效塑造，在每個(gè)領(lǐng)域中，管理層的平均成功率是可以確定的，并且管理層一旦知道了每個(gè)領(lǐng)域過(guò)往的成敗記錄，就可以努力改善自身的績(jī)效。

一、資本撥款的績(jī)效

幾乎每家公司都有詳盡的資本撥款程序。即使在分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理幾乎擁有完全自由的公司里，高層管理團(tuán)隊(duì)也嚴(yán)格控制著資本撥款，并且即使對(duì)相當(dāng)小額的資本投資，他們也要保留最終決定權(quán)。絕大多數(shù)的管理層在資本撥款方面花費(fèi)了大量時(shí)間。但令人驚訝的是，很少有管理層會(huì)對(duì)資本投資得到批準(zhǔn)后發(fā)生的事情給予多少關(guān)注。在許多公司里，這一點(diǎn)甚至都沒(méi)有辦法弄清楚。可以肯定的是，如果耗資數(shù)百萬(wàn)美元的新工廠建設(shè)落后于計(jì)劃，或者成本大大超出最初的計(jì)劃，那么人人都會(huì)知道此事。然而，一旦工廠“投產(chǎn)”，就不會(huì)有太多人將其績(jī)效與對(duì)這項(xiàng)投資的預(yù)期進(jìn)行比較。同時(shí)，對(duì)于較小規(guī)模的投資，一旦做出決策就很少有人會(huì)再對(duì)其給予關(guān)注，盡管這些較小規(guī)模的投資加在一起與大規(guī)模投資能達(dá)到同樣重要的程度。

但幾乎沒(méi)什么比資本撥款的績(jī)效（也就是將資本投資的實(shí)際情況與預(yù)期進(jìn)行對(duì)比的結(jié)果）更能檢驗(yàn)管理層的勝任程度和績(jī)效了。通用汽車(chē)公司在大約60年前就已經(jīng)知道了這些，實(shí)際上，該公司在1927年最早建立了監(jiān)測(cè)管理層資本投資決策績(jī)效的系統(tǒng)。

自那時(shí)起，我們已經(jīng)知道，既需要根據(jù)做出投資決策時(shí)的預(yù)期收益衡量投資本身的收益，又需要衡量投資決策對(duì)整個(gè)企業(yè)的收益和盈利能力的影響（同樣，這也要根據(jù)做出決策時(shí)的預(yù)期來(lái)進(jìn)行衡量）。根據(jù)資本撥款決策的成果進(jìn)行這種反饋是一件非常簡(jiǎn)單的事情。除了在最大、最復(fù)雜的公司，這不需要使用計(jì)算機(jī)，只需要一份可以放在最下層抽屜里的普通總分析表。然而，這里需要意愿，即管理層在做出決策時(shí)愿意對(duì)預(yù)期做出承諾，然后需要的是理智的誠(chéng)實(shí)，即管理層能夠直面實(shí)際成果，而非試圖避免去關(guān)注它們。

二、人員決策的績(jī)效

每個(gè)人都同意，對(duì)管理人員與其他專業(yè)人員的開(kāi)發(fā)與配置是任何組織最終的控制手段。實(shí)際上，這是確保當(dāng)前決策能在未來(lái)結(jié)出果實(shí)的唯一方法。就其性質(zhì)而言，關(guān)于未來(lái)的決策（也就是把當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)資源投入不確定的未來(lái)的這種管理決策）可能會(huì)遭遇嚴(yán)重困難。進(jìn)而，這一切的結(jié)果都取決于未來(lái)的人是否有能力從當(dāng)前的管理決策在未來(lái)造成的困境中走出來(lái)。然而，盡管該領(lǐng)域被認(rèn)為是非常重要的，卻也通常被認(rèn)為是難以界定的。但無(wú)論是安排某人從事某項(xiàng)工作時(shí)的績(jī)效預(yù)期，還是該項(xiàng)任命后的成果實(shí)現(xiàn)情況，都不是難以界定的。它們或許不能被量化，但肯定能夠（且非常容易地）被判斷。

當(dāng)某項(xiàng)任命沒(méi)有達(dá)到預(yù)期時(shí)，我們可以確定，做出該決策的管理者、挑選并任命此人的管理者做出了錯(cuò)誤的決策，或者（同樣也是經(jīng)常地）以錯(cuò)誤的方式做出了決策。把失敗的晉升歸咎于被晉升者（這是通常的做法），并不比把失敗的資本投資歸咎于資金“變餿了”更合理。實(shí)際上，那些知道如何做出人員決策并為之開(kāi)展工作的管理者，并不接受說(shuō)他們所任命的人符合經(jīng)常被提及的“彼得原理”[2]。在他們挑選的被晉升者中，很少（極少）有不稱職的人。他們從不相信，好的人員決策是通過(guò)“對(duì)人的準(zhǔn)確判斷”做出的。他們知道，好的人員決策是由那些不知道如何判斷人卻努力做好人員決策的管理者所制定的，尤其是由那些確保對(duì)自己做出的人員決策如何在實(shí)踐中發(fā)揮作用進(jìn)行檢查的管理者所制定的。

對(duì)一個(gè)組織的精神及對(duì)組織中人員的開(kāi)發(fā)進(jìn)行判斷確實(shí)是不可能的，或者說(shuō)至少是不容易做到的，更別提檢驗(yàn)了。但對(duì)精神和開(kāi)發(fā)的成果進(jìn)行檢驗(yàn)（也就是對(duì)人員決策的績(jī)效與決策之時(shí)的預(yù)期做比較）是很容易的。

三、創(chuàng)新的績(jī)效

對(duì)一項(xiàng)研究工作、開(kāi)發(fā)工作、新業(yè)務(wù)或一個(gè)新產(chǎn)品的預(yù)期是什么？進(jìn)而1年、2年、3年、5年后的實(shí)際成果是什么？我們一直被告知，研究成果不能被預(yù)測(cè)或被提前推斷。但毫無(wú)疑問(wèn)，研究成果是可以被衡量的，或者至少是可以進(jìn)行評(píng)估的，進(jìn)而可以同研究工作啟動(dòng)時(shí)的承諾與預(yù)期進(jìn)行比較。同樣的道理也適用于開(kāi)發(fā)工作、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)以及創(chuàng)新活動(dòng)。

即使最能干的管理層，在創(chuàng)新領(lǐng)域的成功率最高只有30%左右。創(chuàng)新是偶然發(fā)生的。但除了運(yùn)氣之外，某些公司（如寶潔或3M）的管理者在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)入方面的績(jī)效比其他多數(shù)公司高得多，這肯定是有原因的。一個(gè)原因是，所有平均成功率高的公司都根據(jù)預(yù)期系統(tǒng)地評(píng)估創(chuàng)新績(jī)效。然后它們能夠加以改進(jìn)；再然后，也是最重要的，它們能知道自己擅長(zhǎng)什么。多數(shù)公司通過(guò)關(guān)于前景的承諾來(lái)管理創(chuàng)新。能干的創(chuàng)新者通過(guò)成果來(lái)管理創(chuàng)新。

四、計(jì)劃的績(jī)效

最后，管理績(jī)效可以且應(yīng)該根據(jù)公司的計(jì)劃加以衡量。問(wèn)題依然是：與預(yù)期比較，成果如何。計(jì)劃中所預(yù)測(cè)的事情發(fā)生了嗎？它們是真正重要的事情嗎？根據(jù)實(shí)際的發(fā)展情況（既包括企業(yè)的內(nèi)部情況，也包括市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)中的情況），當(dāng)初設(shè)定的總體目標(biāo)正確嗎？這些總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？

計(jì)劃不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，更不是試圖控制未來(lái)，這句話說(shuō)得次數(shù)再多都不為過(guò)。計(jì)劃是試圖在深入思考決策前瞻性的前提下制定當(dāng)前的決策。因此，計(jì)劃無(wú)論是系統(tǒng)地制訂的還是隨意地制訂的，都體現(xiàn)了對(duì)未來(lái)的預(yù)期。這些預(yù)期隨后會(huì)被實(shí)際事件證實(shí)或證偽，無(wú)論哪種結(jié)果，都是對(duì)管理績(jī)效的嚴(yán)格檢驗(yàn)。同樣，這里還是要求對(duì)預(yù)期進(jìn)行界定及闡明，并要求根據(jù)預(yù)期對(duì)實(shí)際事件做出有組織的反饋。如同在創(chuàng)新領(lǐng)域，最有能力的公司在其業(yè)務(wù)計(jì)劃方面也沒(méi)有特別高的成功率，如果用棒球來(lái)比喻，我認(rèn)為擊球成功率低于30%。但這些公司的管理者至少知道，他們?cè)诤螘r(shí)三振出局或擊出了安打，尤其是他們知道了自己擅長(zhǎng)什么，需要改進(jìn)什么。

由于計(jì)劃（無(wú)論怎樣安排的）是一個(gè)把企業(yè)資源投入未來(lái)的過(guò)程，所以對(duì)管理層履行創(chuàng)造未來(lái)的責(zé)任方面的績(jī)效而言，計(jì)劃的績(jī)效至關(guān)重要。因此，對(duì)計(jì)劃績(jī)效進(jìn)行評(píng)估是衡量管理績(jī)效的最后一項(xiàng)（盡管可能不是最不重要的）。

如果公司從事的是錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)，那么上述四個(gè)領(lǐng)域中哪怕是最優(yōu)秀的技能也不可能有太大幫助。這些技能不可能幫助產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代的制造商打造一項(xiàng)賺錢(qián)業(yè)務(wù)，或者把成熟行業(yè)中的老企業(yè)（如面包店）打造成一家成長(zhǎng)中的公司。但至少這些領(lǐng)域的技能和績(jī)效很快就會(huì)表明，一家公司正沉溺于過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)或者它不具備實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)特性。

另外，除非管理層在資本投資決策、人員決策、創(chuàng)新、計(jì)劃方面表現(xiàn)良好（或至少適當(dāng)），否則從事正確的業(yè)務(wù)和樹(shù)立正確的目標(biāo)也不會(huì)帶來(lái)績(jī)效。這四個(gè)決策領(lǐng)域并非企業(yè)管理的本質(zhì)所在，但它們是對(duì)管理層進(jìn)行檢驗(yàn)的領(lǐng)域，并且每個(gè)管理層都應(yīng)該在這些領(lǐng)域接受檢驗(yàn)。

（1976年）

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[1]提前期（lead time）：從做出決策到產(chǎn)生結(jié)果必經(jīng)的時(shí)間，例如，從做出新建一家鋼鐵廠的決策到該廠投產(chǎn)之間的年數(shù)。——譯者注

[2]彼得原理（Peter Principle），1968年由勞倫斯·彼得提出，認(rèn)為只要有足夠的時(shí)間和等級(jí)，每個(gè)人終將會(huì)被提拔到他不稱職的崗位上。——譯者注