CHAPTER 2
第2章
管理計分卡

如今，在管理研討會和管理雜志上，企業(yè)界的朋友、批評者，監(jiān)管機構(gòu)都在熱烈討論“管理審計”。支持者往往主張對管理層的基本品質(zhì)開展徹底調(diào)查，包括管理層的精神面貌和誠實正直、創(chuàng)造力、“社會價值觀”、人類同理心等。反對者則對此嗤之以鼻：“胡說，唯一重要的是績效，而這是通過盈虧來衡量的。”

可以毫不含糊地斷言，雙方都錯了。對“管理”進行評估的需要是存在的。實際上，很有可能董事會在相當(dāng)短的時間內(nèi)就會被強加一項法定職責(zé)，即對上市公司的管理層進行評估。但同樣正確的是，只有績效能夠被評估。管理審計的支持者談?wù)摰氖挛铮ㄈ缯\實正直或創(chuàng)造力），最好留給小說家。

然而，就衡量管理績效而言，“盈虧”甚至算不上是一個合適的標(biāo)準(zhǔn)。盈虧衡量的是公司績效而非管理績效。當(dāng)前的公司績效很大程度上是先前的管理績效（或缺乏績效）帶來的結(jié)果。

當(dāng)然，如今的管理者遠不止是過去那種被動的保管人。他們能夠且應(yīng)該適當(dāng)修改自己所繼承的決策。這些決策如同所有關(guān)于未來的決策一樣，都可能會在未來出錯，實際上，當(dāng)它們出問題時，幫忙擺脫困境是管理者最重要且最困難的任務(wù)之一。但如今的管理者也承擔(dān)著創(chuàng)造未來業(yè)務(wù)的責(zé)任，提前期[1]正變得越來越長，在某些領(lǐng)域甚至長達10年左右。

因此，管理績效在很大程度上意味著做好當(dāng)前的工作從而為未來做好準(zhǔn)備。而且，這是最需要衡量（或起碼是評估）管理績效的領(lǐng)域。

對于當(dāng)前的管理績效，當(dāng)然只有在事后（即未來）才可能衡量。但在當(dāng)前進行大致的評估是可能的。因為未來的業(yè)務(wù)主要由四個領(lǐng)域的管理績效塑造，在每個領(lǐng)域中，管理層的平均成功率是可以確定的，并且管理層一旦知道了每個領(lǐng)域過往的成敗記錄，就可以努力改善自身的績效。

一、資本撥款的績效

幾乎每家公司都有詳盡的資本撥款程序。即使在分支機構(gòu)經(jīng)理幾乎擁有完全自由的公司里，高層管理團隊也嚴(yán)格控制著資本撥款，并且即使對相當(dāng)小額的資本投資，他們也要保留最終決定權(quán)。絕大多數(shù)的管理層在資本撥款方面花費了大量時間。但令人驚訝的是，很少有管理層會對資本投資得到批準(zhǔn)后發(fā)生的事情給予多少關(guān)注。在許多公司里，這一點甚至都沒有辦法弄清楚。可以肯定的是，如果耗資數(shù)百萬美元的新工廠建設(shè)落后于計劃，或者成本大大超出最初的計劃，那么人人都會知道此事。然而，一旦工廠“投產(chǎn)”，就不會有太多人將其績效與對這項投資的預(yù)期進行比較。同時，對于較小規(guī)模的投資，一旦做出決策就很少有人會再對其給予關(guān)注，盡管這些較小規(guī)模的投資加在一起與大規(guī)模投資能達到同樣重要的程度。

但幾乎沒什么比資本撥款的績效（也就是將資本投資的實際情況與預(yù)期進行對比的結(jié)果）更能檢驗管理層的勝任程度和績效了。通用汽車公司在大約60年前就已經(jīng)知道了這些，實際上，該公司在1927年最早建立了監(jiān)測管理層資本投資決策績效的系統(tǒng)。

自那時起，我們已經(jīng)知道，既需要根據(jù)做出投資決策時的預(yù)期收益衡量投資本身的收益，又需要衡量投資決策對整個企業(yè)的收益和盈利能力的影響（同樣，這也要根據(jù)做出決策時的預(yù)期來進行衡量）。根據(jù)資本撥款決策的成果進行這種反饋是一件非常簡單的事情。除了在最大、最復(fù)雜的公司，這不需要使用計算機，只需要一份可以放在最下層抽屜里的普通總分析表。然而，這里需要意愿，即管理層在做出決策時愿意對預(yù)期做出承諾，然后需要的是理智的誠實，即管理層能夠直面實際成果，而非試圖避免去關(guān)注它們。

二、人員決策的績效

每個人都同意，對管理人員與其他專業(yè)人員的開發(fā)與配置是任何組織最終的控制手段。實際上，這是確保當(dāng)前決策能在未來結(jié)出果實的唯一方法。就其性質(zhì)而言，關(guān)于未來的決策（也就是把當(dāng)前的經(jīng)濟資源投入不確定的未來的這種管理決策）可能會遭遇嚴(yán)重困難。進而，這一切的結(jié)果都取決于未來的人是否有能力從當(dāng)前的管理決策在未來造成的困境中走出來。然而，盡管該領(lǐng)域被認為是非常重要的，卻也通常被認為是難以界定的。但無論是安排某人從事某項工作時的績效預(yù)期，還是該項任命后的成果實現(xiàn)情況，都不是難以界定的。它們或許不能被量化，但肯定能夠（且非常容易地）被判斷。

當(dāng)某項任命沒有達到預(yù)期時，我們可以確定，做出該決策的管理者、挑選并任命此人的管理者做出了錯誤的決策，或者（同樣也是經(jīng)常地）以錯誤的方式做出了決策。把失敗的晉升歸咎于被晉升者（這是通常的做法），并不比把失敗的資本投資歸咎于資金“變餿了”更合理。實際上，那些知道如何做出人員決策并為之開展工作的管理者，并不接受說他們所任命的人符合經(jīng)常被提及的“彼得原理”[2]。在他們挑選的被晉升者中，很少（極少）有不稱職的人。他們從不相信，好的人員決策是通過“對人的準(zhǔn)確判斷”做出的。他們知道，好的人員決策是由那些不知道如何判斷人卻努力做好人員決策的管理者所制定的，尤其是由那些確保對自己做出的人員決策如何在實踐中發(fā)揮作用進行檢查的管理者所制定的。

對一個組織的精神及對組織中人員的開發(fā)進行判斷確實是不可能的，或者說至少是不容易做到的，更別提檢驗了。但對精神和開發(fā)的成果進行檢驗（也就是對人員決策的績效與決策之時的預(yù)期做比較）是很容易的。

三、創(chuàng)新的績效

對一項研究工作、開發(fā)工作、新業(yè)務(wù)或一個新產(chǎn)品的預(yù)期是什么？進而1年、2年、3年、5年后的實際成果是什么？我們一直被告知，研究成果不能被預(yù)測或被提前推斷。但毫無疑問，研究成果是可以被衡量的，或者至少是可以進行評估的，進而可以同研究工作啟動時的承諾與預(yù)期進行比較。同樣的道理也適用于開發(fā)工作、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新市場以及創(chuàng)新活動。

即使最能干的管理層，在創(chuàng)新領(lǐng)域的成功率最高只有30%左右。創(chuàng)新是偶然發(fā)生的。但除了運氣之外，某些公司（如寶潔或3M）的管理者在產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)入方面的績效比其他多數(shù)公司高得多，這肯定是有原因的。一個原因是，所有平均成功率高的公司都根據(jù)預(yù)期系統(tǒng)地評估創(chuàng)新績效。然后它們能夠加以改進；再然后，也是最重要的，它們能知道自己擅長什么。多數(shù)公司通過關(guān)于前景的承諾來管理創(chuàng)新。能干的創(chuàng)新者通過成果來管理創(chuàng)新。

四、計劃的績效

最后，管理績效可以且應(yīng)該根據(jù)公司的計劃加以衡量。問題依然是：與預(yù)期比較，成果如何。計劃中所預(yù)測的事情發(fā)生了嗎？它們是真正重要的事情嗎？根據(jù)實際的發(fā)展情況（既包括企業(yè)的內(nèi)部情況，也包括市場、經(jīng)濟、社會中的情況），當(dāng)初設(shè)定的總體目標(biāo)正確嗎？這些總體目標(biāo)實現(xiàn)了嗎？

計劃不是試圖預(yù)測未來，更不是試圖控制未來，這句話說得次數(shù)再多都不為過。計劃是試圖在深入思考決策前瞻性的前提下制定當(dāng)前的決策。因此，計劃無論是系統(tǒng)地制訂的還是隨意地制訂的，都體現(xiàn)了對未來的預(yù)期。這些預(yù)期隨后會被實際事件證實或證偽，無論哪種結(jié)果，都是對管理績效的嚴(yán)格檢驗。同樣，這里還是要求對預(yù)期進行界定及闡明，并要求根據(jù)預(yù)期對實際事件做出有組織的反饋。如同在創(chuàng)新領(lǐng)域，最有能力的公司在其業(yè)務(wù)計劃方面也沒有特別高的成功率，如果用棒球來比喻，我認為擊球成功率低于30%。但這些公司的管理者至少知道，他們在何時三振出局或擊出了安打，尤其是他們知道了自己擅長什么，需要改進什么。

由于計劃（無論怎樣安排的）是一個把企業(yè)資源投入未來的過程，所以對管理層履行創(chuàng)造未來的責(zé)任方面的績效而言，計劃的績效至關(guān)重要。因此，對計劃績效進行評估是衡量管理績效的最后一項（盡管可能不是最不重要的）。

如果公司從事的是錯誤的業(yè)務(wù)，那么上述四個領(lǐng)域中哪怕是最優(yōu)秀的技能也不可能有太大幫助。這些技能不可能幫助產(chǎn)品遠遠落后于時代的制造商打造一項賺錢業(yè)務(wù)，或者把成熟行業(yè)中的老企業(yè)（如面包店）打造成一家成長中的公司。但至少這些領(lǐng)域的技能和績效很快就會表明，一家公司正沉溺于過時的業(yè)務(wù)或者它不具備實現(xiàn)成長的經(jīng)濟特性。

另外，除非管理層在資本投資決策、人員決策、創(chuàng)新、計劃方面表現(xiàn)良好（或至少適當(dāng)），否則從事正確的業(yè)務(wù)和樹立正確的目標(biāo)也不會帶來績效。這四個決策領(lǐng)域并非企業(yè)管理的本質(zhì)所在，但它們是對管理層進行檢驗的領(lǐng)域，并且每個管理層都應(yīng)該在這些領(lǐng)域接受檢驗。

（1976年）

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[1]提前期（lead time）：從做出決策到產(chǎn)生結(jié)果必經(jīng)的時間，例如，從做出新建一家鋼鐵廠的決策到該廠投產(chǎn)之間的年數(shù)。——譯者注

[2]彼得原理（Peter Principle），1968年由勞倫斯·彼得提出，認為只要有足夠的時間和等級，每個人終將會被提拔到他不稱職的崗位上。——譯者注