Introduction
導論
小王變大王，他的領導力是什么

我不想當領導，是否還需要領導力？上級領導要求我們要有執行力，執行力和領導力有什么關系？我讀過MBA，學過很多管理知識，還需要學習領導力知識嗎？書里講的道理我都懂，我怎么還是沒有領導力呢？我好像沒有做領導的性格特質，那么如何提升領導力？以后都智能化了，可以用數字化手段管人了，還需要領導力嗎？

當你翻開本書時，或許有很多困惑，那么先讓我們看一個故事。

小王是我以前的一個下屬，后來去了一家德國公司做中國區采購經理，前不久他被中國一家民營企業挖過去做集團供應鏈總監。

說是供應鏈總監，其實就是采購總監。現在很多人對供應鏈和采購有些分不清，認為采購就是要管供應商，甚至要管到供應商的供應商，這不就是供應鏈嘛，這其實是一種很片面的看法。按照國際供應鏈協會發布的供應鏈運作參考模型（SCOR），在企業內部，供應鏈包括計劃、采購、生產、交付、退貨5個環節，采購只是其中一個環節。也有很多人對供應鏈和產業鏈分不清，所以媒體在表述的時候，往往都把產業鏈和供應鏈放在一起說。區分采購、供應鏈、產業鏈不是本書的任務，只是想在這里提示一下，大家理解的不同，會給溝通帶來很多困擾，需要注意。

小王告訴我他在做供應鏈總監的時候，我就開玩笑跟他說，你現在是小王變大王，職務升高了，管理范圍變寬了，對你的領導力將是一個巨大的考驗。

那年我招聘他進公司，他還不到30歲，是個帥氣聰明的小伙子，我們都親切地稱呼他小王。如今10多年過去了，他40出頭，年富力強，是干事業最好的年紀。當時參加面試的有好幾位，有一件事情他給我的印象特別深，那就是他在面試結束之后，走的時候把桌上的紙杯都收走，放進了垃圾桶，把座椅推回了原處。

這家民營企業的老板看中了小王的經歷：德國企業的工作經驗，上海名校MBA畢業，15年采購工作經驗。

該民營企業是一家制造型公司，老板從零起步創業，現在已經發展成集研發、生產、銷售于一體，跨多個領域經營的集團化公司，如今在中國有8家公司，分布在蘇州、寧波、東莞、無錫等地。

一個日本客戶的采購向這家公司的老板反映了一個情況，這促使老板想招一名專業的采購。原來，其蘇州工廠和東莞工廠共同服務于該日本客戶，日本客戶的采購人員發現，這兩家工廠報價中，同樣的物料采購價格居然不一樣。

老板也發現了很多管理問題，他詢問8家公司的總經理，而這些總經理也說不清。他們要么技術出身，要么銷售出身，平時對采購也不是特別關注，如果老板確實想了解情況，他們就只能去詢問各相關部門。8家公司將資料提交給老板，老板不知道從何處開始分析，因為沒有匯總。

老板覺得這樣下去不行，需要找一名專業的采購，于是通過獵頭公司找到了小王。面試之后，老板對小王特別滿意，就發了入職通知書。

小王也是信心滿滿，因為老板說了一句話，“公司掙來的錢差不多有一半被采購花掉了，采購節省下來的每一分錢都是利潤”。他覺得自己遇到了一個好老板，很懂采購。自己的閱歷和年齡都是干事業的好時候，在那家德國公司也遇到了職業生涯的天花板，如果能到這家民營企業，這些年練就的“武功”，也有了用武之地，他愉快地接受了邀請。

我們來分析一下，王總到崗之后，他需要做些什么事情？作為一名空降兵，他該如何推動工作才能獲得成功？

他首先需要把分散在各個部門的采購集中到子公司采購部，然后把分散在各個子公司的采購集中到集團，這樣王總就可以通過集團采購部管到各個子公司，通過各個子公司的采購部管到各個部門的采購，這樣就上下打通了，把集團所有采購工作形成一個整體。我是搞咨詢的，我把它叫作“兩個集中”。將分散采購變成集中采購，這會改變大家的工作習慣，會對權責進行重新分配，這是一件非常不容易的事兒。

假設我們是這位王總，我們會怎么做？也可以設想一下，他會遇到哪些困難？他手中有什么權力？或者說，他需要有什么樣的領導力才可以推動這件事？

他要做哪些事，需要什么樣的領導力

（1）他首先要說服老板，讓老板支持自己。這就需要逆向領導力，也就是向上領導力。

說服老板似乎很容易，因為老板招聘他來就是要他改變現狀的。從這個角度說，老板的立場同王總的立場是一致的。但是，從另一個角度說，老板也是最不容易被說服的，因為老板有過去“成功”的經驗，一般的觀點很難說服一位老板，說服一個成功的人。另外，這涉及組織架構的調整，老板也需要慎重，要考慮各個子公司總經理的感受。公司有強力的KPI考核，這些總經理肩上扛著利潤指標，子公司是創造利潤的部門，一般情況下老板也不太愿意“得罪”這些子公司的總經理。

（2）他要說服子公司總經理，讓大家配合自己。這就需要協同領導力，也就是橫向領導力。

“兩個集中”是一場管理變革，需要子公司把一部分權力讓渡出來，交給總部王總。這件事情不是集團下一個文件就能夠讓大家心服口服的，需要做很多的溝通工作。否則，作為一個空降兵，這些橫向部門如果不配合，王總是很難開展工作的。要別人把“權力”交出來，有時是很困難的。

（3）他要說服下屬，讓大家自動自發地配合自己。這就需要激發支持者的內驅力，這是支持者領導力，也就是向下領導力。

說服下屬似乎很容易，甚至不需要說服，只要命令就可以了。其實也沒有那么容易，這些下屬有一些可能是老板的親戚，有一些是建廠時就在的資深老員工，還有一些跟其他主管有著千絲萬縷的聯系，即使是一些普通員工，尤其是一些“90后”“00后”，也不是簡單靠命令就可以管的。總之，王總到這里來工作，不會立刻讓大家心服口服。他來之前，還有好幾個人惦記著這個崗位，現在王總來了，大家也就沒有了機會，有些人心里肯定不服。

（4）他還要說服供應商，讓供應商心甘情愿地配合自己。這就需要供應商領導力。

表面上看，作為采購，對供應商有高度的管控權力，其實不一定。有些供應商很強勢，比買方力量大；有些供應商是客戶指定的；有些供應商是曾經和老板一起創業的；有些供應商雖然小，但是與公司合作有20年了，與公司很多人都非常熟悉，看上去像老朋友一樣。

（5）最重要的是，他要說服自己，戰勝一切困難，實現“兩個集中”。這需要自我領導力。

他要讓大家“看見”這種變化給公司帶來的好處，讓大家“看見”他的專業性，讓大家“看見”他的領導力。領導力，不是內在的認知，而是外顯的行為，是通過語言和行為影響他人的能力。沒有人知道你是怎么想的，甚至都沒有人關注你是怎么說的，大家最為關注的是你是怎么做的。

當然，表面上大家對王總都是歡迎的，大家也看到了管理當中存在的一些問題，希望他把公司的采購管理帶上一個新臺階。但是，大家也有些擔心，以前有很多自主權，如果王總用一套非常規范的流程來約束大家，這些權力還有嗎？王總對公司不熟悉，他的那一套管理辦法真能夠有好效果嗎？是否會水土不服呢？

來到這個陌生的公司，面對這些陌生人，要進行組織變革、流程優化，這對王總來說是一個非常大的挑戰，需要他全方位的領導力。有些好心人，包括同樣從外企過來的人力資源總監，都替王總捏把汗。

小師妹插嘴

聽上去很復雜，我聽過很多“空降兵”失敗的例子。

學霸掉書袋

這就要看他的領導力了，領導力不就是解決難題嗎？

他有什么樣的領導力

在管理學的教材里，或者社會心理學的教材里，都會講到5種權力，也就是說，有5種權力能夠“讓別人聽你的”。

1.法定權力

法定權力（legitimate power），也叫合法權力，是指一個人通過法定程序，在組織中獲得職位和職務后所擁有的權力，它來自正式或官方的明確授權。你代表的是組織，挑戰你，就是挑戰整個組織。

2.獎賞權力

獎賞權力（reward power），也叫報酬權，就是通過許諾或給予獎勵來引導別人做事。人們之所以服從他人，是因為服從能給自己帶來好處，可以是金錢，也可以是機會。

3.懲罰權力

懲罰權力（coercive power），也叫強制權力，它是建立在畏懼之上的。如果一個人不服從的話，就可能產生消極的后果，遭受處罰或被剝奪權力。

4.專家權力

專家權力（expert power），來自個人的專業信息或專長。知道的比別人多，就具有專家的權威性；比別人強，別人就愿意聽你的。專家權力中有一種特殊權力，被稱為信息權力，你消息靈通，擁有最新資訊、權威信息，就能影響他人。

5.參照性權力

參照性權力（referent power），也叫典范權力，也就是榜樣的力量，是一種人格的魅力。你的價值觀、做事方法讓別人感到你值得信任和尊重，于是大家就會愿意追隨你。以身作則就是一種榜樣的感召力。

領導力就是讓別人聽你的，可別人憑什么心甘情愿地聽你的？一方面是職位帶給你的影響力，另一方面就是你個人的影響力。法定權力、獎賞權力、懲罰權力，都是職位帶來的影響力；專家權力、參照性權力，都是個人的影響力。

大師們研究的領導力主要指后面兩項，也就是非職務的影響力。個人的影響力，是一種不需要組織給予和賦權就能產生的領導力，它是一種說服和示范能力，包括你的知識和能力。它包括你的行業知識的深度與寬度、系統化與結構化程度，你的預見能力、創新能力、溝通能力、決策能力等，也包括你是否有正確的價值觀，是否能言行合一、以身作則，成為大家學習的榜樣等。

有一點需要注意，獎賞權力，不一定有職位才有這種權力。作為一名普通員工，也可以通過表揚另外一個人來獲得這種影響力，有時候平級之間，甚至下屬對于上司，獎賞權力都可能存在。

什么是領導力？不同的大師有不同的解讀，但我還是喜歡這句最簡單最直接的說法：領導力就是讓大家聽你的，領導力就是解決難題。王總需要動員大家幫助他一起解決集中采購的管理難題，提升采購績效，讓自己主管的部門成為卓越的采購組織，這就需要王總的領導力。現在，擺在王總面前的就是一個領導力的課題。

王總是集團級總監，擁有法定權力、獎賞權力和懲罰權力，但是你覺得他靠這些公司給予的職位權力就能夠推動管理變革成功嗎？如果只需要具備這些權力就能獲得成功，那就不需要王總了，張總、李總也可以。可見，此時需要王總強大的個人能力——專家權力和參照性權力。這讓我想起我在中國一汽集團總部擔任秘書的時候，我的領導講過的一句話：不是讓你當領導，你就具備了領導力。這句話至今都讓我記憶猶新。他說的“讓你當領導”指的是職位，他說的“領導力”指的是個人能力。

領導者與管理者有什么區別

或許我們認為王總是著名大學的MBA畢業生，一定具有領導力。其實MBA是工商管理碩士，所學課程更多講的是管理，而不是領導。很多教材中都在極力解釋領導和管理的區別。

我學過的MBA教材這樣寫道：管理者與領導者不同，管理者是被任命的，擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自他們的職位所賦予的權力；領導者可以是任命的，也可以是從人群中產生出來的，可以不運用正式的權力來影響他人。德魯克說：管理者是正確地做事，領導者是做正確的事。

我倒很喜歡這句“管理是維護秩序，領導是實現變革”。這句話把管理和領導說得很清楚，一個著重在“現狀”，一個強調“變化”。比如，說設備管理或者管理一家公司的時候，說的都是維持秩序，也就是維持其正常運轉；講到變革的時候，都說領導變革，很少說管理變革，強調的是變化。我們平時認為有領導力的人，都是那些善于引領變化、領導變革的人。

本書不去深究管理者和領導者的區別，因為在實踐中它們不是指兩個人，而是一個人身上呈現的兩種氣質。一個卓越的領導者，一定是一個卓越的管理者；一個卓越的管理者，身上必有卓越的領導者氣質。王總此時需要的就是領導變革，而不是維持秩序。另外，王總還需要注意一點，外在的表現比內在的認知更重要，我相信王總的管理學知識足夠，況且他還有德國企業10多年的歷練。大家看到的領導力，不是王總的認知，而是他的行為。

領導力與執行力有什么區別

或許我們也會認為，只要王總多請示老板，按照老板的意思行事就可以了。這就涉及領導力和執行力的問題。所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。王總作為老板的下屬，當然需要這種執行力。但王總也有下屬，還需要與橫向的子公司及集團職能部門溝通，還需要與供應商溝通，還需要與老板溝通，需要說服大家接受自己的主張，配合自己行動，這些都需要王總的領導力，因為王總需要動員周圍所有人支持他推動集中采購，包括老板、橫向部門、供應商，以及自己的下屬，當然最重要的是他自己，這是5個S，即構成本書5S采購全方位領導力。

領導力與執行力都屬于管理理念，兩者之間既有聯系又有區別。在企業管理中，往下一級是執行力，往上一級便是領導力。執行力強調的是結果，而領導力強調的是下屬自愿服從安排。領導力和執行力是一個硬幣的兩面，往下看是執行力，往上看是領導力。領導力是一種關系，強調領導者與追隨者之間的關系；領導力是一種影響力，讓別人心甘情愿地跟隨你一起去解決難題。

再一次說明，本書不去深究領導者與管理者的區別，也不去深究領導力與執行力的區別，所有這些能力都是一個人身上需要具備的能力，都是為了解決公司的管理問題，都是為了實現公司的經營目標。

領導力是一門綜合藝術，我們可以把本書的主旨理解為，領導力理論在采購領域的應用，MBA管理理論在采購領域的應用，一切與管理有關、與人際交往有關的理論在采購工作中的應用。這些理論會幫助我們提升自己的領導力，解決工作中的一個又一個難題，學習領導者行為，成為優秀的領導者。

評估我們自己的領導力

你經常說服別人，還是經常被別人說服？你愿意挑戰難題，還是愿意解決操作性問題？當公司把一個更難的工作交給你時，你首先想到的是推辭，還是動員一切力量去解決它？你是否對現狀不滿，總想動員大家去挑戰它？你是否愿意身體力行，成為大家的榜樣？你是否經常描繪愿景，讓大家忍不住躍躍欲試？

了解我們身上有哪些領導力

自己擁有哪些權力，使用過哪些權力？看看周邊的人，他們做了什么事，讓你感覺他們有領導力？我們是否有機會獲得更高的職位，或者可以獲得更多的授權？

獲取權力最快的方法是追求更高的職位，最高效的方法是發展自身的專家權力和參照性權力。對于普通員工，對于我們所有人而言，專家權力是最好的開始，可以通過專業學習，成為專業的采購人。如果你覺得成為專家有一定的難度，那就多多參與社會活動了解行業動態，多多收集信息和分享信息，讓自己首先擁有信息權力。

了解誰是我們學習領導力的榜樣

我看過一份調查，30歲以下的人，他們的學習榜樣排在前三位的是家庭成員、教師或教練、社團領袖；30歲以上的人，他們的學習榜樣依次為家庭成員、直接主管、教師或教練。從這個調查當中我們能看到，作為父母、教師或教練，你就是年輕人的榜樣；作為公司主管，你就是組織中最重要的領導者，時刻影響著下屬，是團隊中最有影響力的人。

如果你是上面這些角色，就不能退縮，你必須展現出領導力，為他人樹立榜樣；你必須承擔起領導者應該承擔的責任，并努力做到最好，因為你正在影響著他們。不論你愿意還是不愿意，無論你是有意還是無意。

我相信，你能成為最好的領導者，這不僅是為了你自己，更是為了你的孩子、你的學生、你的下屬，你有責任、有義務引導他們追求更高的目標，獲得更大的成功。

領導力是天生的，還是可以后天培養的

19世紀末20世紀初，人們便開始對領導力進行研究，起初人們著重研究領導者的人格特質，提出了領導特質理論；20世紀40年代，研究者著重研究領導者在領導過程中的具體行為，提出了領導行為理論；20世紀60年代，研究者著重研究與領導行為有關的情境因素，提出了領導權變理論；后來又陸續有研究者提出了領導歸因理論、交易型與轉化型領導理論等。

不管什么理論，在我眼中，它們研究的都是領導的行為，因為我們看一個人是否有領導力，就是看他外顯的行為，不管他心里是怎么想的，不管他天生的特質是什么樣的，我們都是通過他的言行感受到的。既然領導力是外顯的行為，也就是他人能夠看得見的行為，那我們就可以通過模仿他的行為、學習他的行為，來提升自己的領導力。

可見，領導力是可以學來的。但難點是，并不是所有人都想學，并不是所有人都能學到最好，就像我們在學校讀書時那樣。要想成為最好的領導者，首先就要擁有堅定的信念，擁有強烈的、不斷超越自我的決心。

優秀的領導者，無論自己多么優秀，總是愿意學習新的東西，讓自己變得更優秀。大家都知道“1萬小時定律”，要想成為行業的頂尖人才，你需要1萬小時的練習。所以，要想成為一名卓越的領導者，你需要將本書描述的領導行為變成一種行為習慣，以行動作為改變的起點，邊干邊學，相信你一定能成為最好的領導者，成為最好的自己。

讓我們同王總一起開啟5S領導力（見圖0-1）的修煉之旅吧。本書講述的是普通人成功的故事，是一本領導力提升指南。