人效的經(jīng)營意義

當(dāng)前，企業(yè)對(duì)于人效的重視顯然還不夠，因?yàn)樗鼈儧]有完全理解人效的經(jīng)營意義。

先從動(dòng)態(tài)視角看。按照企業(yè)的一般規(guī)律，業(yè)務(wù)流與人才流具有典型的“錯(cuò)峰性”（見圖1-3）。這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，機(jī)構(gòu)與人力的新建跑在業(yè)務(wù)的前面，這個(gè)道理很簡單，有了機(jī)構(gòu)和人力才能做事，最開始一定會(huì)有一段“磨合期”；另一方面，機(jī)構(gòu)與人力的消解又跑在業(yè)務(wù)的后面，這個(gè)道理同樣好理解，當(dāng)業(yè)務(wù)下滑時(shí)，業(yè)務(wù)部門并不會(huì)在第一時(shí)間調(diào)整隊(duì)伍，而是會(huì)堅(jiān)持跑一段時(shí)間，這形成了一定的“怠速期”。

其實(shí)，企業(yè)在進(jìn)退之際的兩種錯(cuò)峰里都會(huì)形成人效下跌，這就是經(jīng)營的風(fēng)向標(biāo)，而人力資源部的干預(yù)能力體現(xiàn)了專業(yè)水平。如果能夠回彈，那么就證明干預(yù)有力；如果不能回彈，企業(yè)就會(huì)走向衰敗。一些企業(yè)就是沒彈回去，結(jié)果就一蹶不振了。如果有興趣，不妨把蘇寧、海航等企業(yè)的數(shù)據(jù)拿來分析，不要用寬口徑人效[2]，而要用主營核心業(yè)務(wù)的業(yè)績和人力投入計(jì)算人效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的現(xiàn)狀其實(shí)早就有信號(hào)了。

人效的兩種錯(cuò)峰需要“干預(yù)”，但并不是說要一刀切式地嚴(yán)控人效。這里的“干預(yù)”有兩個(gè)要點(diǎn)。

一是制定特殊的“驅(qū)動(dòng)性人效指標(biāo)”（driving HR efficiency，DHE），即對(duì)于投入和產(chǎn)出都要用更加前瞻性的指標(biāo)來衡量，而不是參考滯后性的指標(biāo)。

舉例來說，人工成本報(bào)酬率（=利潤÷人工成本）就是一個(gè)相對(duì)滯后的指標(biāo)，而人均營收（=營收÷人數(shù)）就是一個(gè)相對(duì)前瞻的指標(biāo)。進(jìn)一步看，如果能夠找到營收中的核心部分作為產(chǎn)出，再找到人數(shù)中的核心團(tuán)隊(duì)作為投入，就可以得到一個(gè)更加敏感的指標(biāo)。

現(xiàn)實(shí)情況是，如果以滯后指標(biāo)來衡量，這門生意肯定沒做好、不劃算，人力投入就應(yīng)該被砍掉。但生意是動(dòng)態(tài)的，如果我們能夠看到這門生意的前景，就可以根據(jù)這個(gè)前景來配置更有希望的人力投入，這就保存了“有生力量”。

二是對(duì)于人效指標(biāo)的目標(biāo)值要適度放松，要在一定時(shí)間里給予一個(gè)更低的人效空間。

舉例來說，某連鎖經(jīng)營的企業(yè)，在“敵占區(qū)”里市占率并不占優(yōu)勢，經(jīng)營業(yè)績自然舉步維艱。傳統(tǒng)HR的思路是收縮人員投入，以保持人效，但這樣的結(jié)果是瓦解了隊(duì)伍戰(zhàn)斗力，導(dǎo)致市占率進(jìn)一步下降。合理的方式是，基于對(duì)手的人效水平，在一定時(shí)間內(nèi)放出一個(gè)更低的值，形成“兵力”上的超配優(yōu)勢，爭取打個(gè)“翻身仗”。

說白了，業(yè)績已經(jīng)處于低水平，如果人力繼續(xù)配置不足，就會(huì)繼續(xù)“慫下去”，還不如“搏一搏，單車變摩托”。要強(qiáng)調(diào)的是，這里還要考慮建隊(duì)思路和激勵(lì)匹配等問題，不是光豪放地增人數(shù)就可以了。

進(jìn)一步看，對(duì)于人效的管理，應(yīng)該收放自如。這里“放”了，在什么業(yè)務(wù)上“收”回來？集團(tuán)應(yīng)該有個(gè)整體的人效要求，應(yīng)該有更大格局的思考。

再從靜態(tài)視角看。這個(gè)時(shí)代的生意本質(zhì)上是通過人效杠桿來獲得成功的。在《人力資源效能》一書中，我已經(jīng)闡述過人效對(duì)于市值和財(cái)務(wù)效能等諸多方面的“經(jīng)營影響”。這里，我們不妨將這些影響用因果關(guān)系串聯(lián)起來，這樣就可以發(fā)現(xiàn)人力資源專業(yè)以人效為支點(diǎn)，在經(jīng)營層面產(chǎn)生的影響。

老板在解構(gòu)生意時(shí)，都喜歡關(guān)注兩類數(shù)據(jù)：一類是營收和利潤規(guī)模，另一類是估值或市值。但是，如果不能將數(shù)據(jù)穿透到組織層面，其宏圖大志就可能變成空中樓閣。完整的邏輯鏈條應(yīng)該是先有市值規(guī)劃，再有經(jīng)營規(guī)劃，再有財(cái)效規(guī)劃，最后有人效規(guī)劃[3]（見圖1-4）。這個(gè)鏈條應(yīng)該是完整的，順著推導(dǎo)或反著推導(dǎo)都能夠成立。

很多企業(yè)都沒有推導(dǎo)過這種邏輯，老板對(duì)于營收、利潤、估值、市值的數(shù)據(jù)張口就來，其財(cái)務(wù)和人力的投入根本無法支撐這些數(shù)據(jù)。換句話說，要達(dá)成業(yè)務(wù)流的理想狀態(tài)，其資金流和人才流是根本無法匹配的。

老板應(yīng)該明白，大多數(shù)戰(zhàn)略都是在追求相對(duì)優(yōu)勢的放大，并不可能點(diǎn)石成金，另外，戰(zhàn)略的執(zhí)行也不可能脫離組織。所以，業(yè)務(wù)流的推進(jìn)必然需要資金流和人才流的匹配。資金可以通過股債兩種方式來解決，但人力資源呢？

人力資源問題一般的解決方式有兩種。

一種是增加人力資源數(shù)量。但請(qǐng)記住，人力資源不像資金一樣可以“即撥即用”，它在很大程度上是內(nèi)生的，即使外部引入，也需要令其融入組織才能發(fā)揮戰(zhàn)斗力。企業(yè)不可能完全通過增人這種方式解決人才流緊缺問題。

另一種就是提升人力資源效能。這是企業(yè)在制定宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)后，自動(dòng)進(jìn)入的“解題模式”。人效對(duì)于經(jīng)營的意義非凡，這種邏輯關(guān)系也得到了不少老板的認(rèn)可，他們認(rèn)為，盡管人力資源有限，但自己的人效可以提升。但問題是，他們究竟為人效的提升做了什么？如果沒有科學(xué)的人效管理，憑什么自己企業(yè)的人效能傲視行業(yè)呢？

生意的邏輯始終是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)題，老板可以遐想“大殺四方”，但數(shù)學(xué)邏輯也許并不支持。1+1永遠(yuǎn)等于2，不可能因?yàn)槟阌星閼眩鸢妇偷扔?。

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[1]見《人力資源效能》一書中附錄2A“管理雙殺效應(yīng)真的存在嗎：基于兩個(gè)行業(yè)168家上市公司的證據(jù)”。

[2]關(guān)于寬口徑人效和窄口徑人效（核心人效），詳見本書第七章。另在《人力資源效能》一書中也有闡述。

[3]人效規(guī)劃之后開始進(jìn)入人力資源專業(yè)的工作范疇，后續(xù)依次是隊(duì)伍規(guī)劃、職能規(guī)劃。人效規(guī)劃、隊(duì)伍規(guī)劃、職能規(guī)劃分別在本書第七章、第八章、第九章進(jìn)行詳細(xì)闡述。