人效的經營意義
當前，企業對于人效的重視顯然還不夠，因為它們沒有完全理解人效的經營意義。
先從動態視角看。按照企業的一般規律，業務流與人才流具有典型的“錯峰性”（見圖1-3）。這體現在兩個方面：一方面，機構與人力的新建跑在業務的前面，這個道理很簡單，有了機構和人力才能做事，最開始一定會有一段“磨合期”；另一方面，機構與人力的消解又跑在業務的后面，這個道理同樣好理解，當業務下滑時，業務部門并不會在第一時間調整隊伍，而是會堅持跑一段時間，這形成了一定的“怠速期”。
圖1-3 業務流與人才流的兩種“錯峰”
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所。
其實，企業在進退之際的兩種錯峰里都會形成人效下跌，這就是經營的風向標，而人力資源部的干預能力體現了專業水平。如果能夠回彈，那么就證明干預有力；如果不能回彈，企業就會走向衰敗。一些企業就是沒彈回去，結果就一蹶不振了。如果有興趣，不妨把蘇寧、海航等企業的數據拿來分析，不要用寬口徑人效[2]，而要用主營核心業務的業績和人力投入計算人效，你會發現它們的現狀其實早就有信號了。
人效的兩種錯峰需要“干預”，但并不是說要一刀切式地嚴控人效。這里的“干預”有兩個要點。
一是制定特殊的“驅動性人效指標”（driving HR efficiency，DHE），即對于投入和產出都要用更加前瞻性的指標來衡量，而不是參考滯后性的指標。
舉例來說，人工成本報酬率（=利潤÷人工成本）就是一個相對滯后的指標，而人均營收（=營收÷人數）就是一個相對前瞻的指標。進一步看，如果能夠找到營收中的核心部分作為產出，再找到人數中的核心團隊作為投入，就可以得到一個更加敏感的指標。
現實情況是，如果以滯后指標來衡量，這門生意肯定沒做好、不劃算，人力投入就應該被砍掉。但生意是動態的，如果我們能夠看到這門生意的前景，就可以根據這個前景來配置更有希望的人力投入，這就保存了“有生力量”。
二是對于人效指標的目標值要適度放松，要在一定時間里給予一個更低的人效空間。
舉例來說，某連鎖經營的企業，在“敵占區”里市占率并不占優勢，經營業績自然舉步維艱。傳統HR的思路是收縮人員投入，以保持人效，但這樣的結果是瓦解了隊伍戰斗力，導致市占率進一步下降。合理的方式是，基于對手的人效水平，在一定時間內放出一個更低的值，形成“兵力”上的超配優勢，爭取打個“翻身仗”。
說白了，業績已經處于低水平，如果人力繼續配置不足，就會繼續“慫下去”，還不如“搏一搏，單車變摩托”。要強調的是，這里還要考慮建隊思路和激勵匹配等問題，不是光豪放地增人數就可以了。
進一步看，對于人效的管理，應該收放自如。這里“放”了，在什么業務上“收”回來？集團應該有個整體的人效要求，應該有更大格局的思考。
再從靜態視角看。這個時代的生意本質上是通過人效杠桿來獲得成功的。在《人力資源效能》一書中，我已經闡述過人效對于市值和財務效能等諸多方面的“經營影響”。這里，我們不妨將這些影響用因果關系串聯起來，這樣就可以發現人力資源專業以人效為支點，在經營層面產生的影響。
老板在解構生意時，都喜歡關注兩類數據：一類是營收和利潤規模，另一類是估值或市值。但是，如果不能將數據穿透到組織層面，其宏圖大志就可能變成空中樓閣。完整的邏輯鏈條應該是先有市值規劃，再有經營規劃，再有財效規劃，最后有人效規劃[3]（見圖1-4）。這個鏈條應該是完整的，順著推導或反著推導都能夠成立。
很多企業都沒有推導過這種邏輯，老板對于營收、利潤、估值、市值的數據張口就來，其財務和人力的投入根本無法支撐這些數據。換句話說，要達成業務流的理想狀態，其資金流和人才流是根本無法匹配的。
圖1-4 從市值規劃到人效規劃
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所。
老板應該明白，大多數戰略都是在追求相對優勢的放大，并不可能點石成金，另外，戰略的執行也不可能脫離組織。所以，業務流的推進必然需要資金流和人才流的匹配。資金可以通過股債兩種方式來解決，但人力資源呢？
人力資源問題一般的解決方式有兩種。
一種是增加人力資源數量。但請記住，人力資源不像資金一樣可以“即撥即用”，它在很大程度上是內生的，即使外部引入，也需要令其融入組織才能發揮戰斗力。企業不可能完全通過增人這種方式解決人才流緊缺問題。
另一種就是提升人力資源效能。這是企業在制定宏偉的戰略目標后，自動進入的“解題模式”。人效對于經營的意義非凡，這種邏輯關系也得到了不少老板的認可，他們認為，盡管人力資源有限，但自己的人效可以提升。但問題是，他們究竟為人效的提升做了什么？如果沒有科學的人效管理，憑什么自己企業的人效能傲視行業呢？
生意的邏輯始終是嚴謹的數學題，老板可以遐想“大殺四方”，但數學邏輯也許并不支持。1+1永遠等于2，不可能因為你有情懷，答案就等于3。
[1]見《人力資源效能》一書中附錄2A“管理雙殺效應真的存在嗎：基于兩個行業168家上市公司的證據”。
[2]關于寬口徑人效和窄口徑人效（核心人效），詳見本書第七章。另在《人力資源效能》一書中也有闡述。
[3]人效規劃之后開始進入人力資源專業的工作范疇，后續依次是隊伍規劃、職能規劃。人效規劃、隊伍規劃、職能規劃分別在本書第七章、第八章、第九章進行詳細闡述。